sunyajun857 08-5-18 12:01
孙亚军管理文章集1-5
[url=http://blog.myspace.cn/1305109980/archive/2008/03/26/400631656.aspx]孙亚军管理文章集[/url][[url=http://blog.myspace.cn/1305109980/category/56795.aspx][color=#003399]杂谈[/color][/url]] [size=1][color=#989699]2008/03/26 18:47[/color][/size]
前 言 这不是一本学究气很浓厚的论文集，读者也不会找到例如财务管理、技术管理等内容的专业词语，因为此书的目的在于普及和揭示，使经营者可以更好地理解自己的工作，而不是教大家应该如何如何去做自己的工作，普通的企业经营者总以自己的经验和知识为自豪，他们把经营管理当作是一种只有在实践中才能积累出来的本领。“除了我，没有人知道该怎样应付这种情况”，而这本书的作者则认为，经营管理的常识如果可以写出来，它自然便是可以传授和学习的东西，许多企业的管理者终其一生也无一套管理的理论，这本书便是为他们而写成的。
经营者们总是认为从过去的经历中导致的经验和灵感顿悟是无与伦比的，这是我们文化中根深蒂固的偏见之一，事实恰恰相反，直觉在通往成功的路上黯淡无光，我们总是被自己的眼光，知识和理解力所束缚，总是在每个最关键的时刻出乎意料的被直觉所出卖，总是在每一次惨痛而愚蠢的失败后才悟到直觉的不可靠，这种认识仍远远不够，直觉是最不可靠的，把一个人关在看不到外面的黑暗的屋子里，他会很快丧失对时间的判断力，其它的感性认识也莫不如此，那些相信一见钟情的年青人总是在结婚之后才发现自己爱上了一个不该爱的人。因而，一个凭经验和记忆处理事务的过程必然是一个伴随着魔鬼不断侵扰的过程，本书就是为了解决这一难题而写成的，它并不类似于传统论文的八股排列和层次清晰，因为它本身所描述的事务便是很混乱的，本文中的所有文章也不敢妄称为论文，因为它面向的是那些注重解决实际问题的实干家们，本书的宗旨在于实用。
当一个人工作于一种组织中已很长时间，便会形成一种思维的定势，当外人接触或进入时，他们会提出许多意见，这些意见对改进组织，更新观念极为有益，但往往会被思维的定势很快扼杀在摇篮中。我们总觉得自己的组织已很完善了，这显然是错误的看法，本书的目的再于突破定势，解放思想，从而使我们对已极为熟悉的事物获得一种全新的认识。
管理在今后的十年对油田企业是至关重要的，它将是比技术更为急缺的资源。一个企业，尤其是试点企业，管理能不能上一个档次，员工的素质能不能提高，这是企业内所有员工所共同关心的东西，这要求干部们在学习市场经济知识的同时，有能力边学边用，满足改革与发展的需要。“改制、改组、改造和加强管理”的口号已听过很多遍了，领导干部们能否了解它的精神实质，决定了它能否在变革与稳定生产之间搭起桥梁来，此即企业的存亡所系。
作为石油企业唯一的试点单位，大港的未来，将成为所有油田企业的榜样和楷模，不仅要产量的明显的提高，而且管理的成果也应有较大的改观。大港还是东部老油田之一，“稳定东部，发展西部”，我们保住自己的产量实际上很可能比往年千军万大会战时更加困难，往往要付出加倍的技巧和努力。而本书较为系统的思想，可以帮助我们从直觉经营中摆脱出来，它面向所有从事石油工业的人而不仅仅是钻井工作者。这本书基本上没有晦涩的专业词语，大体上抛弃了管理学本身的玄奥意味，它以钻井行业的现状为范例和出发点，并结合以一定的理论上的论述，贯穿本书的是如何挖掘人的潜力，从而使人这一最具有生命力的资源得到最为充分的利用，我们企业的改革是不是一群人在那“瞎搞”，可以从本书中见个分晓。
这是一本从旁观者的眼光写出来的科普读物，供企业研究人员、企业经营者及管理爱好者参考。由于时间仓促，经验不足，肯定有许多错误之处，敬请广大读者批评指正。
本书第九章第三十八节由中原油田钻井工艺室张兰江供稿，全书在写作过程郑振国、卢永春、邱岩松同志也提供了许多的宝贵意见，特此一并致谢。
[align=right]1996.10 孙亚军[/align]
第一章 管理一个企业第一节 公司经营目标 目标意味着方向，而不是干到哪儿就算哪儿，目标排除了工作本身的不确定性，从而为各项工作的展开指引方向。目标使我们的工作具备了稳定性和效率，企业或企业内的员工，都要为自己制定出目标来，当然一个员工有时也可以没有目标，他只需听任上司的安排和命令，然而企业不可能到处都充斥这样的人，企业或企业内的员工也不能仅凭个人的好恶行事，他必须根据客观任务制定出合理的目标来。
钻井公司的经营目标不应仅仅是效益。效益是重要的，而且效益的原则必须融入机构设置、经营投资等各项工作环节中，但效益并不代表企业的所有问题。公司的目标必须是多重目标，而不仅仅是减亏或盈利多少多少万，一个目标难以概括企业各个方面的所有事务。钻井公司的经营目标必须涉及办社会问题、设备的管理和购置、人才的培养等诸多领域。
钻井三公司李文华经理撰文中，提出了目标激励的三项原则：(1)长远目标与眼前目标统一，个人目标与集体目标统一；(2)目标要有相应的措施和办法，保证实现；(3)员工普遍认可具有先进性，经努力要能实现。这三条较好地表达了企业的经营者应当怎样去制订一个什么样的目标，我们认为：“三年跨入全国钻井行业先进行列”属于市场地位目标；“建立国际水平长城钻井队”是生产目标；另外，“在油田同类单位中收入夺第一”是员工个人收入目标，理论上讲，一个钻井公司在社会责任；改革或创新；人才培养；以及新设备购置等领域也应当有一定的规划和远见，换句话讲，在此四个领域也应当有目标予以明确。
钻井公司负有一定的社会责任，不能因为它要谋求发展便不顾及相关部门的发展。企业也是社会的一部分，它不可能完完全全地实现与社会分离。企业必须注重职工的医疗、托儿所、学校、菜蓝子以至子女就业等问题，不注重这些问题或不提高职工的生活水平，将最终不利于本企业的发展，这意思是说，员工生活水平的高低是企业内员工工作积极性的重要因素，它直接关系着企业的生命力，一位钻工指着工资条说：我们以前有××福利，现在克扣掉了。虽然仅仅是简单的几句话和几十元钱，微小的福利差别有时也可以导致企业的极大代价。油田企业必须将福利全面化和深入化，即便是在暗补已全部变为明补之后，工资和福利也必须有较为明显的增加，这不仅是要促进企业凝聚力的形成，也是因为单纯从激励理论上来讲，经营者不注重员工的最低层次的需求是荒诞不经的。对于解体“大而全”“小而全”，专业化市场化是目标，而小到钻井队，三公司钻井队工会的助贫活动是个榜样。
钻井公司在技术上是否更新或在经营管理制度上是否进行创新，可以决定它的前途和命运，我们的企业不能总是变化，稳定才能保证发展，公司又不能不进行变化，在我们的企业内总是存在一些陈旧落后的东西需要予以淘汰，对于钻井行业来讲，多种经营吸纳剩余劳动力需要制度创新；而对于油田开发系统，撤厂建区是结构创新；多元化经营与扩大管理幅度本质上都属于创新的范畴。创新涉及企业活动的一切领域，它不能不涉及包括财会、工程、管理、机动等各职能的改进与革新。虽然长久以来中国钻井队被认为是经验钻井，技术变化不大或不明显，但也正是因为这一点，钻井公司的生存才取决于由于创新而获得的微小的竞争优势，创新永远是企业发展永恒的主题。
市场地位不能用公司的效益来衡量，公司有可能在当前谋取了相当大的利润后却同时为将来的发展埋下了隐患，这意味着计划最重要，长远利益与眼前利益必须求一个良好的平衡，我们把今天的井位打完了，也要考虑明天是否有井位可打，在中国就业市场劳动力庞大的情况下，多元化经营是否具有可行性，一个钻井公司亏损严重，有可能是人工成本过于昂贵，也有可能是钻井行业已成了一个日趋没落的行业，以至于要求管理者尽快地考虑转产的问题。另外，我们还要考虑本公司的钻井队在油田内、外以及在国际上需要达到一个什么样的市场占有率。不能因为自己是小油田便不参与大市场的竞争，小有时是一种优势，钻井公司要主动的放弃那些明显不能盈利或亏损严重的井位，以把精力集中到有前途的领域上来。
对于企业的设备，在维修与购置之间进行选择较为困难。因为我们的企业倾向于一句老话：新三年，旧三年，缝缝补补又三年。但是如果我们确实需要一套新的设备和工具，而管理者却执意不肯购买而将就着，很可能我们就既没有节约成本，又没有得到新设备。技术人员使管理者相信购置新设备新工具需要具体的经济估算手段。首先是购置原由：设备老化引起的资金耗费；设备的过时与不适用；员工缺乏安全感而不满意现有设备；其次是进行成本分析和运算，使用的旧设备是怎样的造成费用上涨，而新设备的购置费和安装费又是多少?几年之后可以回收投资而净赚一台新机器，陈旧设备的帐面价值也是一个需要认真对待的部分，它有时阻碍了购置新设备的过程，最近胜利石油机械厂生产了一种新型钻机，具有无绷绳、无刹把、无猫头，搬迁时无链条拆装，钻台平整无杂物等多种优点，技术人员能否综合各方面的资料证明购置这种钻机是划算的，取决于他的技术才能，经济管理才能以及公司的政策，举例而言：这种钻机避免了司钻的露天作业，怎样把它换算成经济效益。
公司的设备管理和购置目标应避免拼设备、凑和干的因素。目前设备投资费用越来越大，维修队伍庞大，设备事故与故障不断发生，设备更新换代加快，这要求技术人员具备财务、管理、技术等才干，以最大限度地提高设备的利用率和劳动生产率。与新设备的购置相反，钻井公司的领导往往比较注重安全事故问题。因为工伤事故成本造成的损害是显而易见的。钻井公司最好为井队配备好航空梯子、设备护罩、双保险吊钩等设备以避免过高的工伤事故成本。
有的钻井公司有抓杆机，有的则因帐面上看不划算而不使用抓杆机，这里的问题实际上取决于经营者能否把工伤事故成本和员工的安全感这两个因素真正的考虑进去。钻工们气愤地说：他就不想想抬钻杆把人腿砸折了要花多少钱。一个真正关心职工的公司，他们总是力求让设备去将就人，而不让人去将就设备，因为在企业的设备管理和使用中，人才是真正地起决定性作用的因素，机械手终究比人手更能使员工产生自己岗位的自豪感。
钻井队管理水平的高低以其资质认证确定，而钻井公司管理水平的高低却主要看它的效益，实际上纯粹的数字不能告诉我们公司管理的如何，这完完全全是个很杂乱的问题，公司的廉政状况如何，设备利用率怎样，会计秩序是否良好，生产的组织安排是否协调到位，具体到一个小小的钻井队上搬迁安装能否在一天之内完成。这些都是管理生产率的要素。在钻井公司机关中，机关管理实际上比现场管理更为重要，因为机关是领导聚居的地方，“树从上面死”，如果领导干部秩序混乱，这种混乱就会波及到下面从而导致企业的危机，所有这些大体上可以从效益上反映出来，“不以进尺论英雄，要以效益论高低”，实际上就这么回事。
钻井公司人才培养的目标必须有系统、有计划有目标的完成，这种计划必须面向所有的人而不单单是那些与领导熟识或学历较高的人。我们响应江总书记“建设高素质的干部队伍”的号召，不能仅仅喊在口上停在纸上，企业的人事决策者是否真诚地对待这项号召，并制定出相应的目标制度，可以看出他是否对国家和企业尽职尽责，领导干部年轻化是培养目标之一，年轻化意味着优化整个班子的年龄结构而不是有岗位年青人就上，许多组织年青化后为将来留下了整体老龄化的隐患。反过来讲，领导阶层必须年轻化，安徽海螺集团经理郭文垒说：年轻人的工作经验尽管不足，但市场经济对谁来说都是新课题，而年轻人有文化、肯学习，敢于探索，适应市场经济的能力就比较强。事实证明：工作经验不能完全成为选拔任用干部的标准，年青人只要谦虚好学，完全可以担当重任，实行动态管理的锁炳勋38岁时成了两个中型国企的厂长，这是他本人未曾料及的。广泛实行聘任制是目标之二，聘任制变相马为赛马，杜绝了领导干部任人唯亲的腐败现象，在聘任制完善的地方，不会出现“上面有人才能提拔”的令人气愤的事，钻井公司至少应定出全部机关工作者的调配目标，即实行公开招聘，自由竞争，公开择优上岗的机制，在这种选择机制下，混饭吃的人是不得志的。另外，聘任制的特点还在于即使企业没有针对性较强的教育培训和职务轮换计划，也容易产生出大批优秀的后备人才。
培养青年技术工人岗位成才是人才培养目标之三，这个目标这所以最后才论述，不是因为它不重要，而是管理者有时怀疑它究竟有没有这种必要。虽然哲学家们说存在即合理、但不合理的东西有时也有可能在世上存在下去。钻井公司提高工人的素质要达到一个什么样的目标，经营决策者至少要拿出一个明确的条文来。大港油田在基层工作的钻井工技师仅三个，谁也不能借口这样或那样的原因说这种现象正常，团委号手活动做得好，这不等于这项工作团委就可以担起重担来，除非团委可以拿出看得见摸得着的绩效。如果等到需要的时候再去培养，那恐怕也已经晚了，工人们说：说不定什么时候井队就转产或解散了，学技术干吗用?再者一退二线技师的称号就会取消等。经营者态度最好明确，越是没井可打，对工人技术素质的要求便会愈高，尤其是年青的技术工人，要么寻退路，要么练技术，两者必择其一。
人才流动的特点恰恰与水的流动相反，当人才内部市场建立起来以后，井队人员固定的陈规便会被打破，高薪与高待遇便会成为吸引人才的主要手段，所以，员工的个人收入目标必须力求在同行业中夺第一。如果报酬不能实现最大化，员工们便会有意见，一比较就会灰心丧气。一个企业的经营者应当知道员工心灰意懒会对工作带来多么大的影响。优秀的经营者要以其内部员工的高薪为荣，并乐于为最高级的人才提供最高级的待遇。企业从人才上所得到的回报取决于他为人才所付出的代价。一个钻井公司要在同行业中领先，最好在福利与待遇方面形成强大的优势，相反的情况则不可设想，由一流的报酬吸引一流的人才，才能干出一番一流的事业来。员工的高工资低技能应力求变为“高工资高技能”，企业要把合理化建议、修旧利废，以及技术革新与报酬同时挂起钩来，管理者太懒或不屑于做这方面的工作，会削弱井队的战斗力，从而影响了企业的劳务输出与竞争。员工的个人收入与成本节余等工作挂钩的过程中，上级不能截流职工的成果或井队的绩效。
团委，工会及其它职能部门的目标，与其企业的大目标必须互相协调，大港“号手联动工程”介入企业经济行为，首先就得得到其它部门的支持。换句话说，团委的目标的实现需要其它部门为自己提供一定的帮助，另外，解决团干部的相关待遇问题要列入其它部门的目标中去。团委作为青年人思想工作的主要责任者，不应当在提拔任用干部和“推优”工作中没有发展的机会。领导干部最好在年度工作会议上确定各部门互相帮助的义务和范围，而不是让各自越来越走向独立和隔阂。经理还要明确指出企业经济目标的权威性。
目标管理的两大特征是自主行动与成绩主义，以长庆钻二“小家”建设举例：纪律自我约束，问题自我攻关，矛盾自主解决；困难自主消除；分配自主决定；任务自主完成。六项自主权保证了目标管理法的自主实现。目标管理必须尽可能地采用量化标准，管理者决不能以下级的气质、礼节、性格、潜能出发作出对之工作的评价，否则给人的感觉是“说你行你就行，不行也行；说不行就不行，行也不行”；评价就完全变成了胡来。评价必须完全集中在工作绩效上，而且评议的过程必须尽可能地让其本人参与，以剔除埋没人才的恶劣现象。有的青年人交际才能出色，还有的象个演说家，但他们不一定能胜任本职工作，社交与口才固然重要，但一个人巧舌如簧，风度翩翩与卓越的战略眼光毕竟不是一回事。我们需要真正能区别有才华的人的手段与工具，在这个人才无标准的时代，实际上不大可能有这样的量度工具，人事决策必然具有相当大的风险性。选择培养能人，目标方向性最为重要，目标越明确，个人成长的历程就越短，更为重要的是：评价必须以未来的工作岗位绩效为标准。
总而言之，目标管理是当今企业最适当的管理方法，领导规定目标，具体的达成目标的过程由职工自己安排，可以有效调动职工的能动性，同时保证组织目标的实现。
如果目标管理法在实行中效果不太好，通常是由于实行主体“自我控制”工作做得差劲。对于企业内的员工“人人心中有杆秤”是自我控制的前提，象中原油田某集输大队，每个职工手里都有本单位的《管理制度汇编》，该队职工说：有了这本小册子，就象手里有了一杆“秤”，自己该干什么都有了具体标准，执行起来心里也有个数。对于盈利性的组织如井队，合同往往是自我控制的关键，因为合同以法律的形式包容了双方责权利的所有条款。而对于机关各职能部门，一张明确、合理，而又具有挑战性的责任任务书是目标管理法的成功所在。
第二节 外部约束与自我量度并行 钻井总公司领导集体的职责是使公司的经营获得利润或减少亏损，当他们的贡献直接以金钱的形式反映到上面后，油田集团公司便会对他们的工作做出评估，以此类推，其十二个三级单位，及其下属各个独立核算队伍，大体的情况都是类似的。
基于以上的情况，一个核算单位的承包指标应当由其本部门来制定，因为一个企业究竟有多少潜力可挖，可以达到或实现一个什么样的减亏盈利目标，除了本部门的经理阶层，是没有人太清楚的，我们鼓励由自己来确定指标这种作法比较现实，实事求是而且尊重他们的职业感。
如果指标制定的不现实，利润太低，管理他们的人虽然可以否定他们的提案，但是，也不能仅仅因为这一点而剥夺他们的目标确定权力，换句话讲，不能以硬性的摊派取代积极的个人主动参与，这是原则问题，指标的确定是中层经理人员的职责所在，所以万万不可越俎代疱。
除非有一种情况，即指标被虚假地提出来，那么上级便有理由取消核算单位的指标制定权，以示严厉的惩罚，他们的职权之所以被剥夺，在于他们的工作态度不真诚，不具责任心，以至威胁到企业的精神。同时，在另一方面，上级发包方也应当深思自己是否在引导上存在着失误，“我们是否让他们了解了工作的全部信息和意义?是否在工作方法上有需要改进的地方，上级发包方不仅仅的是一发了事，还要去了解核算单位的具体情况，听取他们的困难和意见，自己能为他们提供什么样的帮助。而最为重要的，便是要求承包方写出承包的具体措施，并由双方共同论证其可能与可行性。
为了避免实盈报亏的现象，由上级管理部门暂时性成立“核算中心”，定期不定期地核查各下属单位的开支和盈亏情况，进行对比和分析，并张榜公布。亏的划红线以显示其丑态，盈利的划黑线以示表扬，不难形成合理的激励机制。
承包指标(周期与成本)的确定必须采用市场平均标准，学过经济常识的人都知道社会劳动生产率的概念，只有以本地区或大市场平均水平确定指标而不是领导的主观臆断，才能形成优胜劣汰的良好体制，我们也想不通有些领导削平冒尖钻井队的作法，鼓励打好井无论对国家、集体、个人任何一方都有好处。
承包人必须能保证实现一定的利润，利润是一个企业生存和发展所必备的东西，当承包人或主要管理人员不能提供合适的利润，就需要将他从现任的职位上拿下来，聘任新的领导者，除非这个企业本身的亏损不属于经营管理问题。“干不好工作腾位子”，如果不能以明确的文字在这方面予以体现，至少也应当形成不成文的规定，这是加强干部管理的核心措施之一，长期亏损的企业，倘若不虚亏实盈，往往就是行业已接近末落，这时不再考虑怎样搞活这个企业，而是如何搞死他。
成立“核算中心”的目的是控制成本，挖潜增效，它所提供的核算结果一方面要交给被核查方，以便于改进自己的工作，另一方面要给予曝光，一个企业的竞争机制能不能形成，往往可以归结到这一点上，但是核查的结果不能用来进行工作结果的评估，它是工作改进的手段和工具，而不是上级对下级的监督和控制武器。
核算单位在对自己进行分析时需要充足的信息和材料，公司的各职能科室，对生产人是否有充足的信息负有责任，这直接关系到生产任务的顺利完成，因为如果信息失误，就会作出有损于利润的决策，有了方便生产的信息和材料，再加上合理的定额和标准，以及一系列的规章制度，经营者便可以参考这些东西以进行度量，自我的度量由于其动力是来自内部，所以其效果势必可以胜过单纯的外部约束行为。
但是，个人的能力毕竟有限，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，对于一个在本单位内工作多年的人，很有可能对各方面的弊端视而不见。这时，成立一个条条的，而不是快快的参谋组织就有了必要性，组织内的参谋人员是流动的，而不是固定在某个下属单位，流动有助于增进技术、经验和管理的交流；另外他们向所驻单位提出意见，并负责企业内各项规章制度的制定、修改、解释等工作。由于他们本身是参谋人员，对行政主管的决策故不能干预，只能建议，他们只能向上负责，当行政主管拒绝采纳其建议时可向上级报告，本质来讲，这个组织是慕僚系统，充当着上级主管耳目的作用，对于管理混乱，漏洞百出的国有企业这不失为一良策，根据现有状况，可将部分企业管理人员的职能系统转为成为慕僚系统，一方面可以精简结构，二是可以把本应由经理们所做的工作交还给他们。通常认为：一个领导班子越精干，效率也就越高。
企业外部约束的一个核心问题是财务管理，企业的经营者不能错误地认为资金管理权越往下就越好，当然也不是越集中越好。对于某一个油田，由于它是一级法人企业，较为接近各下属单位的生产状况，所以便于进行资金的高度集中管理。而在基层，企业的经营者应借鉴江汉钻头厂中力公司的成本员委派制。具体作法是，成本员从基层单位抽上来以后进行培训，再委派到基层中去，主要负责各基层厂点的成本核算，沟通公司与基层单位的财务信息，以促进公司进一步加强成本监督管理。杜绝各基层厂点虚增成本费用，乱设“小金库”等现象，从而保证国有资产和集体资产的完整和增值。
任何一种改革措施，不论其初衷如何，如果执行不力或行政主管借口不予执行，改革的措施就会变得走样。所以成功与否的关键还看领导，看他们有没有工作的责任心，看他们是否有追根究底的工作态度。
第三节 挖潜增效与资本运营 企业挖潜增效主要强调节约，其提供的效益有时可以同开拓市场相媲美。在绝大多数企业中，尤其是国有企业，如果事实发生亏损，原因往往不是整体的经营策略失误，而在于资金、材料和人力所造成的浪费，国有企业如同一个沙漏，本来盛装了成千上万粒的沙子，但由于各种名样的窄缝，沙子一粒两粒的通过，天长日久，反而酿成了大的灾难。
从人财物的节约上实现扭亏为盈，看上去似乎不可能，因为损失是那样的微小，以致于可以忽略不计、水电费、电话费、楼道卫生开支……相对来讲是较小的因素，但我们有更大的因素需要引起重视，它已不单单是个节约意识问题，而是经营者头脑里有没有资本经营这一概念问题，许多公司的机关会议室长年的闲置不用，一个办公室仅专为一个人办公，此一项便构成了国有资产的流失，另外一个是现有的设备，包括机器、工具、汽车、劳保用品等的利用。
以汽车这种动产举例，私人汽车肯定会比公家汽车有更大的利用效率，如果司机同时也是汽车的主人，“捞外块”便成了正当的发财手段，但是在一般情况下，同样的行为发生在了公车身上，人们则会判别其为不正当行为，是呀!有些事想不通，车是国家的，油是国家的，工资是国家给，有什么理由再去“捞外块”呢?然而实际上，一辆汽车停在那呆着不动，这种浪费更为有害，这应当说是一个外块在国家与劳动者之间如何分配的问题，而不是该不该捞外块的问题，企业的经营者在保证正常生产所需要的最少量汽车备用外，不是惩罚而是应当鼓励跑私车，鼓励司机参与各类油气井的施工，换句话说，企业真正需要的是一些管理外块的制度，采取强硬措施，从外块中截流一部分，还给国家，以抵偿汽车的折旧费和使用费。对汽车的管理必须引入资产经营机制，这样做很快会使公车过剩。其中既包括生产用车，也包括领导用的轿车，尤其是身处繁华地带而又不经常出门开会的领导，他们是否愿意以“打的”代替专用司机和轿车，可以看出这个干部是否真正地廉洁。
经营者必须认识到，凡是能够租借出去可以创造效益的资本，都应当尽可能地让它朝着效益方向转化，你可以到我这里来打电话，但要支付等同市场价格或稍低于市场价格的费用，同时我也有义务让我的电话运转起来产生效益，我一个人用一台电话显然浪费。有些研究所或公司机关处于繁华地带，它们的房地产即便不租借出去也可以坐等房地产升值。但升值的原因是外部的不定因素，所以它与管理的经营成绩无关。如果经营者本身可以利用信息或改善自己房屋的状况，或者改变自己其它闲置资本的利用情况以创造效益，而他却没有这样做，这就是严重的失职。一个是本企业内部或对外的资金流动，它应当有利息以惩罚那些时间观念不强的人。二是固定资产或可以实行有偿租借的流动资产，比如管子站对管材实行有偿租借，租出方决定租金价格，而租用方付出租金后可以自主选择所需要的管具，可以拒收不合格的产品。
吐哈油田在这方面觉悟是较高的，资产必须要有效益，资产闲置就是大损失。
所谓资本经营，即把企业所拥有的一切有形与无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效经营，企业用于资本经营的财产有四种形态，实物、货币、产权和证券，有效地经营这四种形态可以使企业财产实现增值和转化，武汉长江动力集团，从1986年到1990年实现了从“卖发电设备”到“卖发电厂”的第一个跨越，从1991年到1993年又成功地实现了从“卖发电厂”到“卖电”的跨越。这是一种极强的资本经营意识。一个钻井公司，为市场提供的不仅是打好的井，也可以提供产权，产权在兼并和租赁中通常会得到优化，无产权单位的两个内部单位合并是内部行政行为，不能说是兼并。钻井公司要为产权交易或托管租赁经营创造发展的条件，不要让富余的劳动力成为交易的障碍，如果亏损严重，政策性亏损的要竭力改变这种被剥削状况，经营性亏损的企业要研究合理的债务处理原则，以为将来的破产与重组创造条件。从产权交易自由化的程度上，大体可以看出现代企业制度推行的到底怎么样。实现产权交易的自由化，可以有效杜绝一个公司虚盈实亏的现象，因为如果这个公司的总体产权价格过低，就会被采用兼并战略发展企业的公司所看中。
一个公司因为停产而发生的固定费用颇为巨大，但它可以通过经营者的战略计划得以避免。为什么非要等到工作量不饱合时才想到市场开拓呢?我们早些时间都去干什么了，过去的效益好，是因为过去的过去的决策者作出了正确的决策，而不是过去的决策者经营有方。今天我们效益不好，责任往往在于前任的领导者急功近利，所以不能指责现而今的经营者，但亡羊补牢尤为未晚，我们迫切需要有战略眼光的企业家，去改善目前的状况。
但小的方面同样要予以重视，因为节约比起市场开拓来讲，不知要容易多少倍，一个井队奔赴新疆去打井，受到了环境、设备、气侯、人力、竞争水平等多方面的限制，每拿一分钱都有风险；但是如果我们把电灯随手关上，却是举手之劳，同样是一万元的减亏目标，节约可以实现，而开拓市场不一定能实现，因为市场开拓不单单是个主观愿望的问题。
小的方面同样可以变得有创意，同样可以积少成多而建成大的事业，以图书为例，大约每个机关，研究所都有图书阅览室，那么巨大的节约效益便从中产生了，为了让最少的报刊杂志起到最大的效果，可以主张在每个机关事业单位成立“图书银行”，由图书银行统一订购所必须的最少数量的报刊杂志，图书银行以可租借性为原则，借鉴银行机制吸纳废旧图书杂志，并以每年以书籍定价的一定比例向储户作出利息承诺，便可将图书这一闲置资产运转起来，从而向外界提供租借服务，创造财富。读者持存折进行借阅，阅后归还，并从存折中扣除阅读费用。经营者必须认识到图书也是资产，它和任何可以用钱来量度的东西一样，都是可以流动起来的。在目前图书价格飞涨的情况下，用户最终会选择便宜的租用而不是购买。企业的经营者倘若真能注意到象图书这么细微的地方，他无疑会成为前途不可限量的资本运营家。
另外，至今企业中最大的浪费不是财富的浪费，而是人力的浪费。任何一个人都不得不承认那些整天在办公室里喝茶看报聊天的人实际上是企业当中较有文化层次的一行人，而他们的时间因各种各样的原因被浪费掉了。这是他们个人的不幸也是国家的不幸，科研院所或后勤机关绝不能成为“养人”的地方，企业的经营者应当制定鼓励职工从事第二职业的相关政策，制定命名企业内部各机关处室向盈利性质方向转化的机制，而另一方面，职能人员应该问自己：我的工作是否已达到最佳?在报纸上是否发现我的同行推出了新的服务举措?经营者要清楚，如果一个人肯找事做，在不干预生产而是促进生产的前提下，这种事不大可能找不到。
总而言之，只有那些员工达到了满负荷的工作量，财物得到充分的运转，单位内的图书馆面向社会开放，以至每个人都成了小抠门小算盘的企业，才能谈得上真正完全市场化的企业，企业的经营者必须担负起这方面的职责来，正如邯钢刘汉章总经理所说：国有企业遍地都是钱，就看你肯不肯拣，会不会拣。企业的经营者必须认识到：挖潜增效需要发挥各级党组织的模范带头作用，挖潜增效必须配合以适当的奖励机制，让那些会“拣”钱的人尽量地多拣冒尖，而不是上级可以任意的截流乱扣；挖潜增效也需要树立学习的楷模，一位叫马春林的司机，据说自1987年至今已安全行驶14万公里，仅修理费就节约1万多元，他在井下安装队工作，这是活生生的事迹，看得见摸得着，所以榜样的力量就很大，这是个人主观上的节约。企业也可以从加强管理中取得效益，如吉林油田成立的“现场物资管理督查队”，一年多节省了材料费用2000多万元。
说到底，挖潜增效与资本运营的本质即精打细算，讲求实效，某公司经理一上任就算帐，奥迪马达一响就是20元，一天的租金300多元；北京213吉普车就近外出一天办事，也得600元，这钱是自己“花”掉，还是从用户身上挣呢?为此，他在征求了其领导班子成员的基础上作出一个明智的决定，即，是机关人员外出办公务的不得要值班车，一律坐班车或打“面的”，我想，其他公司的领导是否肯改掉讲排场的缺点学学这位经理的作风呢?这种要求或许不具有可行性，但我们认为，一种新观念的提出有时也能给经营者们以一种思维方向的启迪。
第四节 制度化与标准化 有一个很有意思的问题，制度健全等不等于管理完善，某公司以制度健全著称，但是倘若制度成了目的而不是站在它原该站的那个地方，就会极大的危害我们的企业。一个护士把一个刚刚睡着的病人叫醒了，告诉他该服安眠药了，因为她不得不这样做，医院有制度，制度规定按时为病人服药是护士的职责。钻井公司应当反思自己是否有类似的情况，不要以为制度健全不可以轻易地判别出来，如果工人感到时间不周密，任务不紧凑，制度再健全，也可被称为管理松散。制度是手段而不是目的，比如说制度上规定司钻拉锚头不准用钢丝绳，但不这样就拉不开，那么多的制度和政策，要的是参考，决不是非常刻板的去执行它。
制度是必要的，凡是经常发生的事多数都可以制度化，一旦某项工作制度化以后，任何人包括最底层的人都有权进行管理，就象青岛海尔公司的“人人都管事”一样，每个人身上似乎都挂着“张三负责，李四检查”的牌子，诸如质量工作，事故隐患等，每一个组织内的员工都负有义务将其指出来。制度化标准化是经营者公平客观工作的前提与基础，其实质为依据法律调整企业内部关系，以规范企业的各项管理活动。制度化的本质特征在于否定个人意志通过行政管理支配企业，而是要求企业行为按制度法律的规定运行。
邓小平同志非常深刻地指出企业内的制度化问题。“国家与企业，企业与企业，企业与个人等等之间的关系，也要用法律的形式来确定；它们之间的矛盾，也有不少要通过法律来解决”，“恢复和健全规章制度，关键是建立责任制，现在许多地方都存在无人负责的现象，积重难返，非突出的抓一下不可。执行规章制度要严一点，要有一点精神，不要怕挨批判，不要怕犯错误，你不严，规章制度就恢复不起来，企业的混乱情况就无法改变”。邓小平同志的这两段话，基本上可以作为企业制度化工作的理论武器。
大庆油田石化总厂化工一厂厂长李林木，他将制度化管理的优点总结为三条，一是变他管为自管，二是规章制度面前人人平等，可以创造一个公平竞争的环境。三是排除了人为因素的不合理现象。另一个例子是中原油田某集输大队的作法，为其内部职工每个人配备一手册，此手册汇合了六大部分的制度，职工们说：“有了这本小册子，就象心里有了杆称，自己该干什么心里有了数”，理想的法治企业应体现“企业越大，老板权力越小”的原则。如果将所有的工作分为日常性业务和例外重大业务，那么95%的日常业务便必须制度化，从而将期权责分散到其它的员工身上。另外的5%即战略投资，市场开拓，重大人事调动等业务，它是老板的“小权力”。
但另一方面，企业的经营者要不断地进行制度上的新陈代谢，机关不应当是一个纯粹执行制度的管理机构，它应当是活的，其本质是生物的面非机械的组织，以多种经营工作举例，大港油田经济研究所武宝贵同志的《多种经营吸纳剩余劳动力需要制度创新》一文，分别论述了企业制度的创新、人事管理的创新、分配制度的创新，以及领导制度和社会保障制度的创新，这些论述无疑是至今为止有关制度方面的最好的论述。
标准是进行判断的依据，没有标准的判断便会滋生腐败，产生是非，譬如这个时代是个人才无标准的时代，衡量一个人是不是人才拿不出一个看得见摸得着的标准，我们找不到这样一条明确的分界线，所以人事升迁上最容易出现失误。
物的判断更加需要一个公平客观的标准，１９８８年颁布的《中华人民共和国标准化法》，指的就是物的标准，它根据适用范围，将标准分为四级：国家标准、行业标准、地方标准和企业标准，国标适用范围最宽，属最高一级标准，行业标准次之，石油工业部的标准代号为ＳＹ。
同一个行业各企业之间要携同发展，互相交流，标准化工作便是必不可少的工作环节，钻头必须有型号，钻杆必须有规格，这样厂家生产起来方便，用户用得也方便，标准化是大规模生产的核心原则，所以，不断地使我们所使用的工具、材料、设备、工艺、方法、零部件等走向标准化，将大大加速我们的发展，举例而言，大港钻采工具搞技术配套服务，使配套工具规格化系列化，真正成了生产单位使用钻采工具的技术依托，再比如胜利石油机械厂生产的ＺＪ３２－ＳＬ1型石油钻机，它按照国标ＧＢ１８０６－８６《石油钻机型式与参数》之规定进行生产，设计上以适用方便为原则，所有部件均采用国产件，主要易损件可与ＺＪ４5，ＺＪ３２型钻机通用，从而有利于用户的维修使用，尽量使现有设备可与其它设备通用，本质上即标准化工作。
物的标准分为技术标准和管理标准，前面的属于技术标准，而管理标准同样不可忽视，一个钻井队要有生产安全管理标准，以此判断事故隐患的存在。钻井公司在基层开展“三标”活动主要内容包括标准化岗位、标准化班组，以及标准化现场三项，大体上可以对安全生产工作进行量化的度量。钻井公司设备和机器应有设备能源管理标准。技术工作者应懂得技术管理标准，我们走向国际市场要通过ＩＳＯ９０００质量认证，应具备质量管理标准，“写了就得做，做了就得记”，标准化是量化工作，由于其公正客观，可以为决策提供较为科学的依据。一口井结束后，根据其固井质量合格率，井身质量合格率，岩芯收获率等标准，可以判定一口井是优质井还是合格井。
但是，标准不应当过分的强化以致于它成了企业的目标，那些不准备或不可能参予市场国际化经营的企业，或实力弱的小公司，没有必要付出昂贵的申请费去“贯标”。企业的管理模式千变化，有时个时比通性更为重要，而另一方面，企业的经营者也要考虑到贯标的优点，即一旦有了这样一个规范标准，分析评判工作中的是与非就有了统一的原则。
一个钻井公司要不断地提高自己的标准。今天能达到的标准要成为明天的起点，明天的标准要成为后天工作的挑战，在质量问题上，企业最好建立一个超出市场标准的企业内标准，正如同大庆钻井二公司推行全优一体化管理一样，视合格井为不合格井，所谓的高标准严要求，可以从大庆钻井二公司的作法上看出来。
第五节 广泛意义上的成本 学邯钢，抓管理，实行成本否决制，当初邯钢采用成本倒推公式，提出要实现的目标时表面上看几乎不可能，但最后却成功了。我们通过节约成本，采取降低成本的措施实现扭亏为盈表面上看也不可能，但却极具成功的可能性，关键在于决策者敢于做不可能的事，辽河钻吉一公司降低成本的方法之便是一种相似的成本倒算法。一口井中标之后，就进入成本倒算法，口井损失超过50万元，或连续2口井出现亏损的队伍，立即停产整顿。如果我们设想核算到班组，那么理想的模式应将划分到班组。
降低成本大体上有十条措施：尽可能减少卡钻事故；优化井下钻具组合与设计；钻井中避免钻具过早磨损与失效；采用散装水泥附加设备；改善钻井与维修承包商之间的关系；优化测井和随钻测量数据；避免再钻辅助井眼；在可能条件下减小井眼直径；减少钻井作业对环境的污染；制定详细的钻井作业计划，平行作业，减少停工时间。
从整个油田来讲，不论是哪个行业哪个部门的工作者，都应该在这方面变得积极主动起来，而不是等着发号施令后再被强迫推广一些节能降耗新技术，比如现在有个水煤浆代油技术，河南油田若一半燃油锅炉采用水煤浆燃料，每年可节约成本约４２００万元，消息有了，剩下的就是经营者如何采用此技术以降低成本的问题。一个领导者应具备最广泛的成本意识，而不应当仅仅限于其经济意义。在许多事务中，交易本身也可以用成本来描述或衡量。游客到北京站上公厕，公厕内外都有一个人收费开票，这就是交易的人工成本高昂。在井队或机关中，如果一个人可以完成某份工作，就没有必要再雇或请另外一个人。井队里采用大锅钣的就餐方式，除了以上原因以外，另外一个原因就是比较符合钻井生产的实际，有的井队用菜票让个人购买，这也是交易成本高昂，它不方便职工，菜票不卫生而且浪费交易时间，在税收系统中有偷税成本的概念，如果一个个体户偷税几百元，但是却与税务员费尽了心力，他本人可能会觉得挣这点儿钱太不值得，同样，在钻井招标过程中，甲方有招标成本的概念，甲方将一个区块而不是单单一口井位招标给某个乙方，可以使乙方有效地调度作业队伍，并建立甲乙方的长期稳定关系。我们也可以引入会议成本，检查成本，以至竞赛成本的概念。开一次会，有专人进行时间计量会后折算成价格以度量会议的可开性；开展安全检查活动，耗费了许多财力人力却没查出什么东西，这似乎不符合成本节约的精神；最近，水电厂核减了许多劳动竞赛项目，他们针对近几年竞赛过多，内容较空的实际情况，对竞赛项目逐一检查，效果不好的取消，有效的项目则进行扶持，他们的作法是较具成本意识的。
现在油田推行现代企业制度，但由于它是国有独资公司，所以不一定具备惜本经营意识。有资料显示：深圳股市的国有股占绝对控股地位的公司经营效率比较差，与２７家国股不占控制股地位的公司比较，国有股公司其利润的一大部分被高额的管理费用以“成本”方式吃掉了，因此我们油田的领导须将“管理成本”的概念提到讨论的问题上来，管理成本是巨额浪费问题，而且由于它是自己改革自己，它必然是最难实现的成本降低问题。一个公司的成本要降低到什么程度呢？本田公司的节俭情况可以作为我们的目标，这个与日产丰田公司并称日本产业界的三杰的公司，素有“吝啬”公司之称，以至于不设立总经理办公室，公司也没有接客人的专车，以至于前来参观的厂家或个人都得自己租车。在钻井公司内部，也应建立起类似的精细严格的成本管理制度，从一滴机油，一段棕绳，一袋石粉开始，形成每个人的成本意识，从而最终实现企业的扭亏为盈。成本的降低绝对不可以侵害广大员工的合法权益，如果经营把成本问题放在超越一切的位置，甚至成本成了比人更为重要的因素，这将必然使企业的总体成本潜移默化的增加，因为过分的降低成本背离了人本管理的原则。
据《中国石油报》刊载，新疆石油局钻井公司完善内部公司、分公司、车间站队三级成本费用目标管理体系初见成效，他们把两大效益目标和成本费用层层分解，使整个公司转化成了“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。尤其是上半年的“３２１”工程极大地减少了外雇车辆的成本投入。
石油企业进入市场进行市场经营，并不意味着就否定计划，市场经济也需要计划，那种认为招投标可以取代一切钻井成本问题的人会发现那种看法其实是个极大的错误，换句话讲，钻井作业市场如果不是有秩序、有计划、有调节的市场，它最终会导致总体上的高额作业成本，有些油田的钻井井位在事先就已经规划好了，因此井位附近的田地没有播种庄稼，而还有一些油田的管理则被钻工们称为“差劲”，钻井公司不得不向老乡们付出较高地青苗费，那么好的一片棒子地大棒子已长成了，玉米粒正待发育，结果却被推倒重来建井场，这种情况对钻井公司的损失或许是微不足道的，但对广大钻井员工心理上的伤害却是巨大的。
狭义上的成本概念主要指的是物质财产的价值成本，降低狭义上的成本要求经营者把节能降耗当作是一项长期的工作来抓，而不是仅仅在当前节能宣传较为热烈的时候只抓一阵儿。总公司技术监督与安全环保局副局长金志俊说得好；“节能是企业发展永恒的主题”。诸如新疆钻井公司在废旧泥浆上的节约与回收；大庆钻二公司在套管清洁问题上的降耗措施，都证明了他们确确实实地把节能降耗工作落到了实处。
sunyajun857 08-5-18 12:03
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第二章 企业内的人员管理
第六节 激励
不能指望通过物质和精神两方面的激励可以使职工达到满意。 “汗流浃面，才得糊口”，工作本身是人类堕入凡间而上帝给予的惩罚。管理者只有认识到工作本身的强制性和惩罚性，才能正确使用激励这一手段促进生产。
倘若我们认为金钱激励是唯一的有效激励方式，它不能解释那些拿着高工资却不能满足的现象，钻井队的收入几乎高于任何其它一种行业，但许多人仍想离开那个地方。同样，报酬颇具诱惑力的岗位，有的人不一定真得想干，他要考虑的东西是多方面的：本身的素质，房子和待遇，工作环境，工作本身的挑战性；晋升机会，人际关系，工作的重要性，以及个人对工作的兴趣。不同的人，不同的性格，都对工作提出了不同的要求。一个企业的员工是否充满干劲的工作，绝非仅仅是个激励的问题。有的人永远也不可能好好的干活，他是个懒人，还有的员工却八小时之外不计报酬的工作，只是因为他信仰奉献精神。
荀子认为，人的本性好逸恶劳，缺乏进取心，而孟子的观点恰好与其相对立，孟子认为人人都有责任心，视工作为娱乐，并具有丰富的想象力。人的本性是双重的或多重的，所以经营者运用的激励方式也将是复杂多变的。企业的经营者切不可以过于武断或事先认定某个人是善的或恶的，他不可以以人性不变的思维去分析人，实际上，生活中惯于伪装的上司或下属比比皆是，人与非人的判断经常走向其背反。但是反过来讲，在大多数情况下如果我们信任某个人并给予他以工作上的支持，这个人通常会朝着我们指引的方向前进，这就是支持激励，下属宁可冒着被人指责为抬轿子的危险，也不以触动领导者的人格和尊严，因为领导也和普通人一样，他们不需要忠告，需要的是鼓励和自信。
另一个逐渐被谈化的激励方式是关怀激励，目前钻井公司有逐渐以物质激励取代一切激励的倾向。企业为了加速自己的发展，甩开包袱大步前进，但是却忽视了职工在政治和生活上的真诚关怀。过去那种领导送水送瓜亲自慰问一线的场面已全然不在，有些地方一些必备的劳保用品居然发不下来，令人疑惑的是：如果职工今天愁房子，明天愁就业，后天愁子女工作，他还有没有可能把心思集中在工作上，国有企业的领导有责任保障工人无忧无虑的工作，如果我们把企业的发展看得比职工的生活幸福还重要，那么这就是一种舍本逐末的作法，企业发展为了什么，还不是最终为了广大职工的幸福。真正的关怀职工不是与企业的大目标相对立的。相反，它是一种激励手段，此手段运用的恰当充分，可以有效地促进而不是削弱企业的后劲。二公司把４５４５钻井队的家眷请到游乐场，制作家人的生活录相送给远在新疆的前线钻井工人，这本质上属于关怀激励。不能认为这种作法没有效益，以效益为中心的原则也不能对这种行为作出衡量，因为这种效益虽然巨大但是却是看不见的。
参与激励必须以充分的信息交流为前提。现在选人大代表，候选人的经历成就模模糊糊，这是不是瞎选乱投，职工的选举权怎样得到保障。一个钻井队外出打井，成本奖金情况只有成本员和干部们知道，有关技术信息和运转情况职工也不清楚，职工也就永远是工人而不是主人，３２６７０队６月份以后开钻的井，不仅施工队搬家前要与公司签订单井承包合同，而且钻井公司领导和企管办、技术办、质安办等部门的负责人要亲自到施工井队把合同书中的内容原原本本地讲给职工，包括施工周期、各种材料费用、工资、奖惩办法、技术要求、质量指标等，让职工心中有数，作个明白人，钻井公司必须明确信息公开的原则，信息不公开便会成为某些人用以谋取私利的特权。对于广大职工来讲，提供给他们的有关于自己工作的所有信息是他们有效工作的前提。职工有权利获取涉及自己工作的所有信息，这样才有可能对自己的工作进行控制和度量。即便是自己的工作不相关的信息，也可以帮助职工认识创业的大目标与个人的小目标联系所在。我们只有致力于每个职工都了解钻井公司的质量方针和质量目标，才有可能让尽可能多的人重视起这个问题来。不能说场地工手里拿着大港油田公司的质量方针小册子是可笑的，虽然他或许在四分之一的上厕所时间随手把它用掉了，但企业的经营者也有义务这样做，只有让职工了解了企业的大目标，职工个人的小目标才有可能不断地向大目标靠拢。信息公开与职工民主管理不是经营者想实现就可以实现的东西，钻井工人不大可能每天都阅读报纸，他们也不一定对成本周期感兴趣，这些东西他们认为是管理者的事而自己没有必要为之操心，所以，民主管理的最佳方式只能是让职工提合理化建议。职工无权自然也没有相应的管理职责，此外别无其它情况，虽然谋靠共识，群众要当家，集体的智慧高于个人的智慧，但工人也不能以此为理由篡权。民主管理不能以事事都通过职工代表大会为标准，有远见的企业经营者必须有独行者的气魄。如果我们强硬地规定只有获得６０%工人赞成票的经营者才可能留任，这就会使企业变成福利企业，而不是有市场竞争力的企业，如果有人想否定这种观点也很容易，但它确是正确的。
马斯洛把自我实现的需要当作是一个人最高层次的需要。当企业内员工对奖金的高低已感到麻木以后，领导的职责便必须把目光集中到精神上的激励手段上来，尤其是不断挖掘企业内员工自我实现地欲望，并将个人的自我实现与企业的整体目标溶为一体，这要求员工工作的动力来自于责任心，而不是被后面有人拿着大棒驱赶着工作。国有企业的员工，最为缺乏的便是责任心，国有企业所有权分散的现状使责权对应的原则成为一个遥不可及的目标，解决这一问题的办法在“管理股的设立”等章节中我已论述过了。服务部门实行社会服务承诺制，就是为了使员工的责任心不断地向权力靠拢。一个公司不论它是主动地以烟台为榜样，还是上级部门迫使它不得不执行这种制度，这种策略本质就属于责任激励的范畴，在一线与后勤机关之间，责任激励无疑是最为有效的激励手段，这时双方由指挥关系演变成为甲乙方关系或说是前线为小甲方。而在井队中，责任激励体现为赋予班组长以“三小特权”，小的劳动纪律考核权，小的奖金分配权和小的司钻组阁权力。它还意味着基层干部不折不扣地落实岗位责任制，不论职工愿不愿承担责任，责任他都必须承担起来。责任激励要求每个在岗人员必须力图在岗位成才并作出贡献来，工人必须有工作上的高标准，施工质量要求达到１００%，工人必须安排在他最胜任的岗位上，他必须在技术上不断向自己挑战；对于一个钻井工来讲，钻井工技师应当是他自我实现的最高目标，钻井公司或井队即便是出于自身的利益也要鼓励职工的高手艺和高标准，对于一个企业来讲，再也没有比每个员工都玩世不恭更加危害企业的精神了。
竞争激励可以广泛地应用于任何一个领域和行业。营销员在通过个人销售额竞争上可以见个长短；科研部门以科技攻关，推广工艺为竞赛内容；大庆钻井公司在一个区块展开“安全、成本、周期、质量、环保”为内容的井队大比武；华北油田的“1+1”管理模式；以及职工的技术比赛，所有这些都可以在一个程度上调动企业或职工的积极性，企业内部竞争延续到企业的外部，体现为更加激烈的经济战争。对于钻井而言，即招标和议标，我们认为，甲方招评标应有严格的程序、规划和人员的行为规范；而乙方投标要有具体的要求，严格的资历、水平，在权威性监督机构的监督下，进行公开公正、公平的竞争。竞争激励不能忌讳“引狼入室”，竞争的目的在于高效率和高质量，保护主义下的竞赛不能体现高效优质的原则。目前，钻井公司中职能部门有些人不具备经营管理常识或保护主义意识严重，很可能会妨碍甲方招投标积极性，妨碍外部颇具资质的队伍参与油田内部的竞争。对于企业内部的劳动或技术比武，应本着在保证促进企业效益的前提下，尽量削减劳动竞赛的内容。假自豪是有害的；假大虚空，乱发奖金会较为严重地损害企业的精神。一个领导干部在运用竞争激励时最好不要牵涉技术性较强的项目，两个人下棋在业余时间很容易走出高水平的棋路来，一旦进入比赛反而会臭棋一步跟一步，有时强大的压力将会导致技术运作的低效率。精神激励被认为是一个企业所采用的主要激励。但是，精神激励不能损害大多数人的尊严，如果我们只设定一个人为劳动模范，那么无疑会同时宣布其它的人都是二流子和不先进的工作者，企业要尽可能地让80%—90%左右的员工受到精神上的奖励，而剩余的人也要给予他们以机会，我们说：“成功之举，何患无继”。皆大欢喜的结果是必要的，一个被宣布为平凡的人不大可能作出不平凡的业绩，他们很可能会打退堂鼓，而对一个平凡的工作者如果因他的工作得到肯定和精神上的鼓励时，必然会使他重新焕发工作的激情，只评出极少数最佳司钻是有害的，企业最好以“星级职工”制度取代“最佳评选”制度，一个人肩上的条数或胸前的勋章会给他以荣耀，并赋予他以真正的自豪。精神激励不可以损害被激励者的利益，不能因为某个人是劳模他就应当比别人多干活，也不能因为某个人不是劳模他就应该少干活，一个人干多干少由他的岗位，年龄来决定，如果我们以干活多少来作为衡量劳模的标准，这就会导至劳模的孤立，如果一个工作者明显地比他付出更多劳动，这一点就必须在收入上体现。领导者若不希望发生矛盾激化事件，可以采用“隐性分配机制”，所有员工的收入不予公开，虽然此作法会引起人与人的相互猜疑，但宁肯如此，也绝不可以让老实人吃亏，但另一方面，我们希望有充足客观的量化工具，它可以让每个员工自己计算出自己的收入，这是解决“我不会白干活”的最好办法，劳动模范制度作为中国企业的一种独特文化现象，反映了中国人由来已久简单思维方工；要么是“大灰狼”要么就是“小白兔”，人有觉悟的高低之分，问题发生之后，不是从客观事物的规律或人的本性去思考，而是先从道德上判定人的伪劣。
实际上，激励也需要领导者具备一定的灵活性，现任塔指副指挥钟树德，曾到一位老师付的家中去喝这位老师付儿子的喜酒，按当时的规矩领导是不能接受这类邀请的，但他与同事一分析，这位老师付叫他们喝喜洒是想“抬抬面子”，在亲朋好友面前脸上光彩，这是一种需要被尊重被认同的心理，他和某位同事便接受了，婚礼上，两个人当着来宾和亲家的面表扬了这位老师付一家人对工厂的贡献，直说得他心理好不甜美，这是一种全方位的激励法。
第七节 企业代谢
在所有代谢中，人的代谢最重要，而在人的代谢中，党员的代谢最重要，这是由党员的特殊地位决定的。如果决定对党员进行处理，有关的负责人就必须真诚地而不是做做样子的行事。否则，企业的精神就会受到最严重的破坏。广东江阳有位领导干部挪用扶助贫款九十七万元，当地纪委仅仅给了党内严重警告处分，云南某县县长在一次招待中，饮洒过量，当场造成一位赔洒员中毒致死，但查处的结果是个“留党察看”，下面的群众很气愤，对这种败坏整个党风的人警告察看什么!对素质较低的党员姑息养奸，可以看出其所在党组织对党员队伍建设的虚伪态度。通过民主评议，在肯定大多数党员的素质的基础上，评议出不合格的党员若干，这种人总是有的，纪律观念淡薄，思想品质堕落，对党组织的决定拒不执行，尤其是那些口头拥护改革而实际变相阻碍改革的党员，不严肃查处是难以平民愤的。对不合格的党员的处理应依据有关规章，按程度不同给予除名，劝退和限期改正的处分，党员的新陈代谢必须有完善的制度，且制度必须得以贯彻。这方面的较好的例子是胜采二矿，他们制定了《党员廉政建设十条规定》《公开办事制度》《民主监督评议制度》以形成完善的制约机制。胜采二矿的“三个分明”“三个干净”，即分私分明，正邪分明，荣辱分明；自己干净，身边干净和家庭干净，强化了防范措施，并纳入了定期考核评比范畴。企业的经营者要作出规定，外出人员必须配带“廉洁卡”，以便于拒绝某些不正当邀请。
外方工作人员认为，中国工人普遍不能胜任艰苦的劳作，五天工作制的实行让人感觉到’我们还没有富，就先贵起来了”。中国工人自己也认为自己很辛苦，在人拉肩杠的阶段似乎人多了好干活，但这并不能成为井队职工富余的理由，经营者倘若不敢实施强制性的裁员措施，可以在井队的工资总额上进行控制，因人员减少而带来的资金变成对其他人的奖金，此方法理论上讲应当是有效的，经营者不能认为柔和性的减员方法在管理上太麻烦便不去实施它。
有效裁员的前提是企业拥有一个正直的党委领导集体，有了正直的党委领导集体，企业代谢的第二项任务，裁员才较具成功的可能性，裁员在短期内能否见效依靠裁员的技巧和手段。
鼓励任何一位员工从事第二职业，发展自己在主业之外的特长和爱好，是进行有效裁员的催化剂。目前企业里面有许多同志是很辛苦的，但不是工作辛苦，而是工作内容长年不变所带来的心理上的烦燥。一位钻工从上岗一直干到退休，一辈子在钻台上，他们的苦衷可想布知。另外是后勤机关人员，一位会计，整天没完没了地处理枯燥的数字，而休假或下班以后只能呆在家里没事找事。人员不能流动，岗位不能互换，工作时间缺乏弹性，给每一位参加工作的人造成极大的压抑感。而更令人担扰的情况是：有些在岗人员他们只具备一项专业技能，所以生怕有人顶替他，结果他拼命的去压抑新来的或有才能的人，他的专业技能反而成了他排挤打击别人的理由。知识分子是第二职业最迫切的需求者，由于知识分子知识丰富，责任感也就相对的强烈，各方面的兴趣和爱好正在寻找发展的方向，因此经营者要考虑强制性或鼓励性的第二职业政策是否具备出台的必要性，这要求管理具体工作的人麻烦自己一些，去将就那些在工作中时间变动剧烈的人，诸如实行弹性或部分时间工作制，允许员工打一枪或换一个地方；帮助职工扶上马送一程；提供第二职业信息等。
再就业通常是面向服务业，过去公司将政策向一线职工倾斜，今天公司要将新观念与新思想向一线倾斜。第三产业和服务业较之高技术企业来讲，实际上具有更顽强的生命力。可以断定，高技术企业二十年之内大多数都将消亡，这是由于高技术领域的风险性和竞争激烈性决定的。而服务行业若有良好的品牌意识和良好的企业形象，出现几个中国的麦克唐纳或麦当劳将会成为必然。公司的多元化经营部门对职工的再就业一定要扶上马送一程，有位司钻开了家饭馆，倒闭了，又开了家服装店，结果又倒闭了，他只得继续回队里待业，从而继续增加国家的损失。经营者要认识到；企业出于自身利益而帮助职工经营走上正轨，是他们必须负起的职责之一。
整体转产是裁员的极端形式，这是对那些自己无力创业的人所迫不得已而采取的作法。下岗女工的纺织工择业面肯定比钻工宽多了，她们可以竟聘商嫂，办幼儿园，从事各种服务行业，办接送孩子公司。而钻井工人多是体力劳动者，所以转产的选择似乎很少，华北油田钻井公司计划先成立一个建筑建材总公司，今年先考虑钻井二公司的转产，其它公司则根据工作量情况再行决定。华北钻井公司的选择是项苦差事，但是否可以考虑其它行业呢?现而今的农民涉及从事的领域很多，而钻井工人的素质并不低于他们，为什么不学学农民的经验呢?商业社会的来临否定了生产工作在企业经营中的中心地位，而销售，经商，逐渐变成了真正令人尊敬的行业，有诗人说：我宁可和海上的狂风巨浪搏斗而死，也不愿在风平浪静的安全地带被击溃。钻井员工应当有这种精神，别去追求什么保险的职业，在这个世界上，表面上越保险的东西就越不保险，人生的价值在于自己不断地开拓和奋斗。
一次性裁员最好针对少数不服从工作安排的人进行，我们所说的转产的那一部分人，指的是企业迫不得已才保障他们就业的员工，30岁以下和50岁以上的人不算在内，50岁以上的固定工完全可以提前退休，而年龄在30岁以下的员工企业可以作出硬性规定，青年人的劳动合同实行新人新办法，30岁以下的合同到期企业经营者可以作出是否续订的决定，有了这么一个动力，年轻工人就会知道谋求第二职业的重要性，合同期满双方互不存在责任与义务，自己的保障没有了，但是你却这么年轻，肯定可以找到活干，国家若再包下去于情于理都说不过去，可是有人问，若出现无理取闹的事怎么办?除了自身加强保护和依靠执法人员外，主要的担子便落在了思想工作者的肩上，事实上，如果裁员方法得当，思想工作到位，就不会出现恶性事件，发生了恶性报复事件，就是裁员方法不当，思想工作没有做到位。诸如大连色织布总厂，它就可以实现无震荡破产。而那些40岁左右的中年人，尤其是那些以低工资为国家奉献多年的员工，包括前线工人和机关工作者，公司对他们的生老病死负有不可推卸的责任，除非他们自愿离职。公司有义务为他们安排各方面的工作。如果公司在安置就业方面有困难，转岗培训等等员工不能接受，具有惩罚性色彩的一次性裁员才可以派上用场。
虚假的全员劳动合同制等于没有合同制，若不希望合同制流于形式，关键看领导者的胆识和魄力。中国海洋石油总公司副总经理卫留成撰文谈到这个问题，他认为：全国有七万多国有预算内企业，行业特点不同，地域不同，内容结构各异，使用全国统一的用工制度和模式只能形成僵化的，无效益的国家所有旧模式，中国海洋石油总公司推行的具有本企业特色的聘用合同制已经被证明是成功的，我们不是早就想到要改变旧有的用工制度吗?我们的企业不是早就人浮于事臃肿不堪吗?那么经营者们还在犹豫什么?经营者不能因为管理方便或害怕人才流失而仍采用过于陈旧的体制。本来这种情况可以避免的，事先作好计划和准备，但没有人注意到它，结果震荡性较大的裁员如洪水猛兽一样的来了。
进行裁员大动作的同时，必须时不时地来些小动作，以示钻井公司抛弃冗员的不可动摇的决心。当一个岗位或职位由于退休，辞职等原因出现空缺时，不可以让员工的子女顶替或调入其他相应水平的工作人员，我们必须对这个岗位和职位先进行分析，看一看能不能采取办法取消这个职位，以精简结构。如果有职工接受长期学习或从事第二职业，或者出于其它的原因，经营者可以实行部分时间工作制，以缓解资金方面的压力，同时也适应员工的个人需求。
企业裁员本身将是一项具有挑战性地工作。长久以来，企业的经营者在改革时总是力求寻找稳妥的方案，先试验，获取经验，然后才慢吞吞地逐渐推广，这样做使裁员工作丧失了其本身的风险性。职工的思想观念对裁员也无充足的认识，只是认为改革是“雷声大，雨点小”的旧有改革的重复。目前，总公司从生存和发展的战略出发，希望在5年内从主业分流4 0万人，以在“九五”末形成主业80万，多元开发80万，社会服务10万人的格局，分流的办法主要有：清退外雇工；转变油建、运输等行业的经济增长方式；发展三产和开发农业资源等。“九五”分流主要以整体转产，转岗为主，而实现企业在转产以后可以在社会大市场上独立生存绝对将是项艰难的任务。
第八节 人才的培养
技术工人的培养与管理人才的培养有很大的不同，对于技术工人，主要在于创造一种拜师求艺的风气，让青工与师付们签订师徒合同，“拜师学技”。而管理的技能通常是教不出来的，它更大程度上是一种实践，一个手拿MBA学位的人一般不能胜任某个岗位的管理工作，除非他已有了很长时间的工作实践。
技术工人的培训对师付同样有益而不是有害，有些师付对新来的人什么都不懂很气愤，让他干个活儿他先问这活怎么干。实际上，“教学相长”，一个当别人师付的人总比未当过别人师付的人在本职工作上更富有经验，它通过培训了别人也提高了对自己的要求，而且，一个人以桃李满天下著称于世不见得是坏事。师徒合同应该怎样签订呢?举例而言：“从签约当月开始，乙方(学徒)每月奖金提取15%作为甲方(师父)的教育费，半年或一年之后经甲鉴定和组织考试合格后，方能出师……乙方没有完成任务，甲方必须按200%退出拜师教育费收归专项管理基金，如乙方自身的原因未能通过出师考试的，除延期转正外，延长期的拜师教育费将增加一倍，若乙方提前完成学业，甲方可得到更多的奖励。
传统的师徒体制远不利于后备接班人才的培养，它造成了这样一种现象，徒弟跑前跑后干一些最基本的活儿，但是却得不到应该得到的技术，师付卖弄关子凭借着简单的操作随意地支使徒弟，大部分苦脏累活全都推给徒弟去做，这样是有害的。确定适当的时间和学费，并以合同的形式确保师徒包教包会的结果必须予以重视。生机勃勃企业的一个重要特征是交流和培养，而不是每个人都藏着掖着自立企业内的小王国，企业的经营者要采用强制性的措施打破这种关起门来搞建设的状况。一个人或一个组织越是维护自己的既得利益，他便越可能失去这种利益，换句话说，除非一个人好为人师，否则他既不能培养别人，也不能使自己得到提高。交流是第一位的。
不要因为良好的合同不宜设计制定出来便不去设计制订它，优秀的合同完全可以订出来并能培养大批的优秀后备人员。不能重视培养工作的管理者将很快面临一辈不如一辈的人才状况，所以培养人才的一方面，必须采取强制的手段。
钻井市场的动荡必然会影响钻井工人学习技术的热情，基层管理人员要明确态度，越是没井可打，越要求有高素质的员工，尤其是青年技工，要么找退路，要么成为二十一世纪的熟练的技术工人，两者必择其一。
技术工人的培养其重要性不能与其他人才相提并论，一个企业内不同的岗位、职业或许在工资、技术及劳累程度等方面有所区别，但重要性是不能相比较的，不存在某个岗位比另一个岗位更重要或更有意义的说法，如果管理者认为自己比工人更重要，那么便会造成极为严重的观念误导，我们的企业能否于未来的市场中获得竞争优势，既取决于管理者的素质和管理后备人才，也取决于技术工人的素质和后备人才，两者不可偏重于任何一方，所以，技术工人和管理人才的培养，必须放在同等重要的地位，并同时提到我们眼前的事务上来，这个问题考虑得越早，工作做得越细致，就越不至于在将来的人事问题上出现紧急情况。
培养人才不等于培养非凡的人才，我们的目的在于是让企业内平凡的人通过组合作出不平凡的业绩，而不是让所有的人都成为万能人或绝顶高手，这种想法不现实，有害于我们企业内的教育培养事业。一专多能，打破各专业工种之间的界限进行技术培训，是我们对技术工人培训的原则之一，但是这一原则应限制在合理的程度之内，过多的技术本领如同一个人过多的脂肪一样，是无效的。
一个企业的领导者究竟以实绩用人才还是以学历用人才，可以决定这个企业内的工作风气，文凭热不一定就是正常的风气。所谓艺多不压人，指的是有用的本事不压人，而目前的文凭学历通常只是向人们灌输一些落后的甚至毫无用处的废旧知识，这些学习不是开拓了人们的思维而是进一步禁锢它，使人变得僵化而不是灵活，一个企业绝不可以向有学历的人作出就业的保证，而是相反，凡是毕业来企业工作的大中专学生一律下基层实习半年至一年，然后再开始合理流向，以明确凭实绩而不是凭学历用人的原则。对于有高学历的人，也可以打破他们的“有文凭就有保险”的择业依赖感。目前，我们给大中专毕业生预选带上“干部”的帽子的作法是毫不可取的，如果高学历的人已具备了这种观念，无疑会给我们的企业增添许多不称职的工作者。钻井公司机关不允许低学历的人进入他们的组织内部，这一规定是较具合理性的，一个人没有一定的知识层面，往往不能理解许多工作现象并作出判断，没有知识是危险的，但反过来这项规定最好进一步给予完善。对于创造性的人才，不论他有多大的争议性，学历和资历如何浅溥，都不能成为破格提拔他的理由。
企业内人才的培养必须遵循一定的年龄结构，整体老龄化与年青化，会形成恶性循环或造成断层，相反，老中青互补不论是在工作部门，还是科研院所，都可以向每个人提供充足的动力和机会，在钻采院，青年科研人员常常会提出创造性较高的观念，而年长的人可以确定方向，他们能知道哪里出成果，老中青进行优势互补，最有希望实现本身实力的提高，同样，在机关、管理阶层，在钻井队的各个班组，年龄问题都须预先把它提出来进行讨论和分析，而不是等到矛盾激化后才去着手解决它。
企业内管理人才的培养的责任应当由被培养者自己来承担，而不是由他人为自己被动地安排培训工作，如果这样做，就会极大地损坏个人的主观进取精神，这种培训作法也不能培养合格的，尤其是适应未来企业发展要求的合格人才。另外，接受培训的人他的目标越明确，培训的效果也就越高，因此，企业应当争取尽可能多地对人才进行在岗培训，而不是让他站在一边观看却不负起责任来，江汉二医院在培养基层团干时，就放手将一个时期的团委书记职责交给一名基层团干部去负责，而院团书记反给他们当参谋出点子，这种推出的培养新方法取得了较好的效果。
一个公司不可以硬 性地作出规定年青人只有把所有的岗位干过才可以晋升，一个人可不可以晋升不是取决于他是否胜任自己现在的岗位，而是是否胜任将来的工作岗位。当今企业中充斥着不合格的工作人员。“干好本职工作才能晋升”是主要的一个错误观念，每年都有分配到各个基层岗位的实习生，每年总会有些实习生留在小队里不愿回到二线。一个人需要安全的工作环境，那些热情开朗的人刚刚和班组里的人打成一片，就被调到了其它岗位上，刚刚和这个地方的工人师付们交上朋友，又被调到上面去当干部。每一次熟识环境的离别都会极为严重的打击他。我们可以理解为什么许多大学生留在基层的缘故了，这些人他们在基层各个工种都干得很好，而二线多为僵化的职能工作，有时留在一线是较为明智的选择。另外，一些实习生是的的确确来基层实习的，他们的目的在干未来的工作岗位而小队的经历只是为他提供一种经验，以免于不理解基层工作而作出错误的决策，这些人不具备干好基层工作的毅力也没有这种必要，对于他们，一本厚厚的油印小册子远远胜过半年到一年的实习阅历，他们在课堂或文字上获得的信息要远比直接向工人师付们请教的多的多。“一月生，两月熟，三月出来当师付”，工程技术熟练掌握不能留住这些人，他们的野心很高，主动培养自己向一个方向努力的毅力很强，因此，传统的培养方法就会窒息这些人，所谓“自古大才难为用”。传统的企业培养人才方法是“职务轮换”或“广泛技术”方法，每个岗位你都得必须待上一两个月时间否则就不能提升，而每个岗位的工作又不必为此承担责任。换句话说，他注定很快要离开这个岗位所以不一定要拿出工作成绩来。这显然会造成他的惰怠心态和责任心不强。如果被动的心态得以延续到未来的工作岗位上，培训工作就成了堕落工作。
目前有人认为企业中真正懂经营善管理的高级人才不多，这种说法有失偏颇。管理人才毕竟多不是现成的东西，它的出现得益于让某些人承担责任，不放权给某些有抱负志向的人，那么永远也不会有真正懂经营的人。换句话说：高级管理人员必须进行挖掘，要让责给权，使其不断于挑战性环境中积累经验，成功企业的经历告诉我们：赋予他们自由与开放的政策，即便没有过多的扶持资助，企业的经营者成熟得也相当快，同时，也使企业共同成熟。
最后所要论述的是一个较为特殊的人才群，即刚刚从大学院校里走出来的大学生。大学生能否干出一番成绩来多不取决于他们个人的素质，而是他们本人的敬业态度。曾毕业于石油大学的王彦，现任中国海洋石油公司总经理，他在高中毕业时一股脑地填写重工业，非重工业不考，而在考入大学后他又自选了一个没有多少人愿意学的钻井专业，他是那种想了就说、说了就干、干了就要干好的人，年轻的大学生应当具备这种精神，踏下心来扑在自己的本职工作上，以干一行就爱一行的态度去象王彦那样开创自己的事业。
年轻的大学生在基层的锻炼十分必要，基层的经历不仅以使他们熟悉生产过程，掌握到书本上难以学到的东西，而且也可以让他们体验现场工作的艰辛。培养同工人的感情、感受工人们无私纯朴的奉献精神，而欲要从基层干起的人，就得先认识到学习其实是个贯穿一生的过程，刚刚到了现场，所谓“好问则裕，自用收小”，学问学问，不懂就问，不耻下问，才能真叫学问。人生其实只有在死的时候，才能真得称得上毕业的时候。
第九节 脑力劳动者生产率的度量
一名技术人员无论他有多么高的学历和多么熟练的技术，也只是属于他本人的学历和技术，只有他通过这些东西为企业作出成就时，才谈得上他对企业是有用的。但长久以来，脑力劳动者的工作绩效的度量我们是无能为力的，体力工人，反凭简单的质的判断和量的计算，经营者就可以估计个大概，但技术人员则不然，他们为企业贡献的是知识和思想，而思想和知识有时是很复杂的。
以井队技术员而言，他们贡献的知识本身就不清楚，目前的体制不是鼓励他们去努力学习技术，并利用技术作出成果，而是限制他们，如同对待一个工人一样，把他们限制在一个技术，思想都相当僵化的岗位上，实际上，一项真正的技术性工作应当不断地受到挑战，促使技术人员不断地学习以使工作做得更好，否则就不叫技术性工作，而是一个白领工人的差事。
工程公司的技术员与钻采院的研究工作者本质上有很大的不同。前者同井队队长应当在盈亏上负有连带责任，他们是队长的最佳后备人选，而研究人员以论文和发明创造为主要贡献，当然他们也可以对外揽活，两者的论文作品中，如果题目为“对……的研究”“对……的分析”，通常经营者就可以作出此论文不大实用的判断，我们知道高校98%的论文都是当作废纸处理的，而在油田90年代以来各类专业人才所撰写的论文中，除少数在实践中得到应用外，绝大多数都是被束之高阁，有的论文毫无价值，它只能充当晋升职称的敲门砖而已。企业实现科技经济一体化以后，不论是公司兼办研究院，或者相反，理想的模式将会取消技术员与科研人员的多方面的限制，他们可以在生产和科研工作中携起手来，这对促进技术成果推广，改变论文虚无价值是极为有效的。
不论是现场上从事生产的技术员还是研究工作者，理论上都应当加强他们的经济意识。官本位意识，固定的工作岗位以及行政级别的设置这些都无疑会阻碍钻井技术的进步，如果经营者明确了企业乃是科研开发的真正主体，通常就不会允许至少是在企业内部“……的研究”“……的分析”这类劣质论文泛滥的情况。
管理人员是另一类脑力劳动者，但是管理本身实际上比技术更为复杂，技术可以学得到，而管理的经验不一定能学得到，一个在学校学了四年经济管理或手拿MBA证书的人，不一定能真正掌握管理技术，管理在很大程度上是一种实践。大港钻井公司的竞争水平的提高、设备、人员使用效率的优化，都是在划小的核算单位里，如各个钻井队，小车队里完成的，因此，只有依靠各个组织的管理，而不是其它，才有可能有资格谈得上提高企业劳动生产率的任务。
衡量管理人员的工作绩效，首先必须确定他们的职责范围，决不能把管理人员绩效的度量仅仅理解为他所在单位盈亏的度量，一个核算单位的盈亏状况很可能是虚假的，我们说管理者的职责广泛，其中就包括诸如有系统地淘汰衰落的队伍，同时开创有生命力的队伍；挖潜增效以充分利用企业内人财物的资源，等等。这些都算作管理人员的权责所在，同样一台新钻机，管理的好的人可以在同样折旧的情况下打出更多的进尺；而同样多的进尺，管理完善的队可以使用最少的人工成本和最低限度的时间，综合来讲，在某一个周期内，譬如十年，假设这个周期存在的话，投入一元钱所得到的回报，可以作为一种对管理工作者绩效的度量。
这里所指的管理工作者与领导含义不同，虽然经理与领导的概念在下层百姓中相当混淆，但领导与经理对他们的要求有很大的不同，好的经理不一定是个好的领导。在基层，队长的责任在于组织和监督，而不仅仅是为人表率或树立个榜样，过分强调为人表率会弱化对井队工人的组织监督职能，而在上面，领导者的才能应当象邓小平那样，可以预见许多人所不能预见的未来，领导者必须能够超出周围的人的水平，否则就不可以指导方向或制定企业的发展战略，领导者的决策效益有时在短暂的时间内难以作出判断。
钻井公司的经理或队长其工作绩效或责任体现在以下四个方面：一、改变过去错误的制度或决策，以使对今天的负面影响减至最低，盈亏之所以不能作为判断经理或队长绩效的标准，一个原因就是很可能亏损或盈利是前人决策的结果，而今天的决策不一定可以立即见效。二、他对企业价值观的贡献，技术、设备以及严格的监督组织，这些从来都不是优秀企业成功的所在，优秀的企业由于企业价值观或企业的共同精神，其中的每个人都可以进行自我管理和自我度量，从而能达到较高的效率，在一个效益好的企业工作，比不上在一个精神好的企业工作。三、人事决策比任何一种决策都重要，因为许多关及企业生死攸关的问题都是由人来完成的，对于一个管理者人事决策正确与否的判断或度量，需要管理者本人有意识地去比较被提拔者的工作成绩。如果一个人被提升上来不能胜任工作，人事决策者就应受到相应的惩罚或者负责重新调整这个人的工作，领导不能借此机会再次提升不胜任自己本职工作的人以掩饰自己在人事决策上的失误，这样做不真诚，相反，一个借调上来的青年不能因为他不胜任自己的岗位而被再次打下去而永无出头之日，他不称职的原因多在于干部的人事决策判断失误而决非青年个人的意愿，从这点上来看，这个干部有责任再为这个青年寻找一个至少比他原来更有希望和前途的职位来安排他，换句话说，调他到胜任的岗位上去而不是惩罚他。四、对设备，人才投资绩效的度量。我们有必要将投资的结果与预先的期望进行对照以确定决策者的决策水平，在投资时，不可以过分强调可行性论证而闭口不谈决策的后果。可行性论证究竟可不可靠另说，但如果我们作出惩罚决策失误者的决定，如追究十万元以上的投资失误改为追究五万元以上的投资失误，可在相当程度上杜绝为企业“交学费”的情况，那种“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人”的三拍决策必须消除，而所谓的“决策失误赔偿制”，即凡因决策失误受一严重损失的，参与决策的董事对公司负赔偿责任，曾表示异议的“董事”可免除责任，这种从衡阳兴起的制度可较好地解决上术问题。
从今年开始执行的离任责任经济审计可以较好地进行管理者在某些方面的度量，但是，这一观念应不仅仅只存在于厂长或经理在离任的时候，它应当具有最广泛的时间概念，经营者必须把此观念贯彻到日常的管理作业中去。
sunyajun857 08-5-18 12:05
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第十节 企业内的人力资源
任何一篇长篇大论的此类文章里，都有“全心全意依靠工人阶级”的观点，很长时间以来，我们充其量也就是明白“工人阶级”，从未真正懂得全心全意是怎么回事，每当从教科书上看到日本工人的“质量控制小组”“建议箱”，我们的心里就会从心底里升出一种敬佩。日本的管理部门总是对工人说，最了解企业情况的其实是第一线的工人，所以日本工人硬是把自己的潜力挖掘到极限，并能真正把企业当作自己的精神家园。实际上，中国的全民合同制比他们的终身雇佣制还能保证就业，可为什么员工的素质就不行呢？同样是东方的民族，同样的黄色皮肤，为什么人家可以全心全意依靠工人阶级，而中国的干部却做不到呢？
理想的人力资源是否充分利用的钻井队组织模式，它应具备以下特点：一、自动化条件下，一个工人可以控制超出传统工作能力的范围：即使设备落后，工人也可以一职多能，人力不足时可以互相调剂，具有很大的弹性和收缩性，可以仅凭少数人应付紧急的情况，设备损坏时，自己的员工具有修复能力，而不需聘请外部专业维修人员，二、钻井队的员工技术水平高，钻井公司下设设计研究部门可以自己设计井位和井身结构等内容，技术工作人员积极参与钻井的生产过程，可以操作任何一种钻井设备，钻井设计科研人员与生产现场技术人员没有一条不逾越的鸿沟。钻井队内“万能人”有一定比例，三、员工并没有固定的岗位相对应，人员在岗位内相互流动，队伍中有几个突出的技术专家，威望很高并负有员工技术训练的责任，他们是基层经理的最佳后备人选。四、钻井队内每一个人都参与生产的计划工作，尤其是自己正在从事的职位的计划工作，它实际上是由自己来确定的，每一个人在井的设计、成本、速度和效益方面都有很强的主人翁感受，具有市场竞争意识；钻井定额已不存在，即便存在也是由本队集体一起决定；学技术蔚然成风，每个人都安排在最胜任的岗位上，待岗人员随时准备替换不胜任自己本职工作的上岗人员。五、在承诺就业稳定的基础上积极开拓钻井国内外市场，由于钻井队集体努力提高竞争能力，所以工作量饱合，饭碗不轻易受到威胁。
这种理想的组织模式在许多人看来似乎是不可能的，但是这个世界变化很快，任何一个人都不能保证在十年之内它不会成为现实，实际上，如果我们不强调其中的高技术或设备因素，通过裁员和完善的管理，是可以实现的。
对于二线职能单位，我们希望有战略眼光的经理，有卓越的政治家，财务工作者可以保持清楚的帐目，技术人员可以协调好各生产部门的工作，一个钻井公司的活力其实就掌握在这些人手里。我们完全有理由认为，一个钻井公司就可以控制三十个以上的钻井队，这取决于二线单位职能人员人力资源的充分利用。不要因为某些人希望晋升就增加管理层次，不必要的管理层次对企业和个人都以为有害。管理人员的工作是帮助基层的人员顺利的进行生产，当他们觉得某个人的工作不能单独胜任时，才可以组成协作班子，而且协作班子不宜超过四个人，如果一项工作可以两个人相互配合，就不要硬在里面再加一个人，一个协作班子在组成时必须相当慎重，不能强硬的指派组合，否则就会“牛套马累死俩”。
一个公司重视开发人力资源，不等于说提拔人才就必须从内部提拔，当一个人处于公司内多年时，他的思维已经非常僵化了，通常不会具备广阔的眼界和新颖的见解，换句话说，从公司内部很少会产生开拓性人才，所以公司必须定期地从外界引入具有极大争议性的人，尤其是要与内部经营者持不同的改革策略，他们将会为我们的企业制造紧张气氛，从而注入新鲜的空气和活力。另一方面，领导者也应试问自己有没有“外来的和尚会念经”的错误看法，不能因为成见而忽视了眼前的同事，古人云：入芝兰之室，久而不闻其香，眼前的人才是最容易发生错觉的。
一个企业内最显眼的人力资源是经理人员，他们的权力应当足够大，凡是未明文规定的都属于他的权力范围。对于低层经理或队长，他们本身的职责除非已有部分交给上面，其实际的工作内容应当极为广泛；而对于上层经理，应善于解决下面不能处理的问题，并统领整个企业的人事、财务生产等工作，凡是企业发生的例外突发事件，总经理都负有主要责任。如果有一项事务，譬如保安，企业本身倘若没有设立专门的人员，或授权给某人，基层经理或队长便对本核算单位承担此项义务，我们只有做出了这项规定，才不致于出现无人负责的现象，完全可以想象，当一个井队出了事故，或企业一笔二十万元的投资化为无形时，所有的人都可以逃避责任的不正常现象。
按照以上所定的原则，一个钻井队的队长负三项责任，第一是按合同规定的质量、时间、价格完成承包任务，二是钻井队努力提高本钻井队的竞争能力和市场地位，三是对下属工人的就业、技术水平、工作成绩和工资收入负有责任或有决定权。然而我们目前只强调利润的作法是错误的，它实际上使队长的第二、三项责任转移到了总公司头上，前些年公司解散一些钻井队，只不过把队员分散到其它队伍中，结果反而增加了其它队伍的人工成本。可以肯定，没有基层领导的主动促进并承担起主要责任。许多问题尤其是钻井工人的就业问题总公司就无法完成，哪来那么多的三产可安排人员就业呢？我们认为，一个钻井工人的生老病死的事务应当逐渐从总公司转移到基层，大包大揽等于没有包没有揽，具体的事务只有最贴近的人才可能完成，而总公司从基层队伍的眼光来看，他本应当只是个资助者而已，言而总之，一个钻井队，作为一个小的核算单位，其独立自主的性质贯彻地越彻底，我们的公司才会愈加有希望。
经理或队长是整个公司中最宝贵的财富，只有他们精良，企业才谈得上生存，所以，凡是涉及他们的决定都必须小心谨慎力求合理，目前钻井公司可以采用如下措施：采用红利或股份的分配形式；扩大他们的职责范围；建立合理的晋升制度；提高他们的技术水平和市场眼界，所有这些都是关及我们企业生死攸关的问题。企业内的员工，尤其是管理者，在他们的收入中必须含有部分的资产性收入，虽然法律中“谁投资谁受益”的原则背离这一原理，但企业经营者也不能以法律或书本的原则进行教条化的经营、管理工作必须是务实的，当今市场国际化倾向越来越严重的情况下，强硬地规定经营者最高的工资收入界限，会使经营者逐渐丧失敬业精神。给予经营者的股份并非指法律上的所有者股份，它其实是一种类似的工资和福利。而扩大他们的职责范围主要是指不断落实企业财产，用人以及安全等各项监督执行责任，如果一项事务上级部门未曾明确表态予以承担，下级单位如分公司或钻井队便有责任承担起来。
怎样挖掘企业的人力资源以实现企业效益，取决于企业良好的尊重人才尊重科学的氛围，这要求经营者不把“全心全意依靠工人阶级”仅仅挂在墙上，写在纸上而喊在口上，在石油企业中，物探二处八米吹沙筒的成功，证明了尊重广大职工群众发明创造权利所带来的巨大效益。
尊重人才的态度体现在公司的人才政策上，就是招聘制度的广为推行。
私营企业主出于自身的利益，自然会选择那些有利于企业发展的人才，即便是老板的儿子，也要考虑他能否胜任工作岗位，或者是否让他从最基层的岗位干起，而在国有企业，所有权分散的现状，使得这一点的实现几乎成为不可能。
这样说不等于认为所有的领导都是任人唯亲的，有些领导具备识人之才，伯乐的眼光。他们完全可以负起选择良才的重担，但是，无论所选的人如何的有能力有才干，总会滋生气愤与不平，因为他们毕竟是属于领导圈子里的人，而人才培养与选择所必须遵循的原则必须面向所有有潜力和志向的人，决不能仅仅考虑几个候选人。
在能够实行公开招聘的地方实行公正、公平、公开的招聘办法，有助于杜绝腐败现象的发生，并平息人们对不正之风的愤怒。事实上，企业的晋升计划与构想、人才的招聘与培训，都必须履行这一原则，它必须考虑到所有的人，否则仍然会被人们认为是领导者的权力武断。油田各机关职能部门在人员调配上必须一律采用公开招聘的方式，以体现人才选择中的竞争择优上岗的机制。它可以避免因与领导亲疏性而带来的诸多是非。同样，在前线生产单位，也必须引入完善的聘任制度，在采油部门的港西生产区，前线基层已公开招聘见习技术员，这对钻井公司的技术人员用人体制改革应当有促进意义，过去我们人员上岗由领导说了算，压抑排挤了许多创造性才能的人，如今企业在技术管理干部的选拔中引入竞争机制，实行双向选择公开竞争，必然可以达到能者上庸者下的结果。
招聘制度的本质是形成人才内部市场，对井队而言，技术员市场和熟练的技术工人市场有利于打破井队人员固定的陈规，便于择优上岗，便于把最优秀的人员充实到第一线去。聘任制也最容易突出出类拔萃的人才，马俊仁就是在辽宁省体委实行聘任制后一举成名的，这不能不说是聘任制的功劳。
聘任制下人员的任用有着严格的客观计量标准，有着公开的考试或答辩。考核内容完全根据工作的客观标准和岗位职务的客观要求予以制定，不同的人不会因为其与某某人的关系而使考核内容发生变化，任何人在聘任制中都体现了关系上的非人格化。
企业在挖掘有创造力和有才华的人时，必须不断地剔除掉企业内那些长期无杰出表现的领导干部，不论是技术干部，还是行政管理干部，无论这些人以前有多少年的基层锻炼经历，也无论他们的台后和关系多么复杂，如果在自己的本职工作上长期政绩平平，这些人便会对企业造成三种损害：不能使自己的企业获得发展机会；阻碍了下级优秀技术和管理人才的晋升；自己不求进取的同时也使企业冗员增加。根据这三种损害，企业的人事决策必须毫不留情面地将这些人从现有的职位上撤掉，至于我们能不能找到合适的人选来接替这些空缺的职位，那则是以后要考虑的事。最重要的是有些干部已不称职了。最近川东开发采输二公司一位已工作了３年的技术干部因政绩平平被挂职下入到单井接受锻炼。这个公司的人事决策原则应当在其他所有公司进行推广。采用这种凭政绩任免干部的原则有助于改变过去那种干部混吃混喝的状况，正如人们议论的那样：“过去那些单凭文凭，耍嘴皮子吹饭的人在这里不再吃香了”。
第十一节 队长与经理
《明英烈》小说里，我们知道有三个首要人物，朱元璋、徐达、刘伯温。朱元璋是头儿，在他的军队里，唯其独尊；徐达是元帅，负责军队的排兵布阵、调兵遣将；而刘伯温是军师，他主要为起义军贡献智谋。
通常在井队这样的小单位里，这种分工不很明显，要么队长三者一肩挑，要么指导员说了算，但是不管谁当家，不存在上面所说的三类人物，分析其原因，只能认为钻井队的组织太小，以至小到完全不必所有的事务须由一个班子来作。因而，在整个钻井队五六十来人中，队长就成了土皇帝，他是高高在上的，他一个人就把所有的问题全部处理了。承揽一口井的施工，计划施工的过程，分析制定有关政策，危机情况的处理等等，他既是整个队的首要负责人物，还替自己的队伍出谋划策，并凭借权威将自己的命令贯彻下去。
如果长久以来队长习惯了这种生活，并深深地爱上它，无论怎样都是无可挑剔的，不大可能会出现毛泽东晚年的情况，大家都远远地避开他，都不说真话而欺骗他，但是反过来讲，倘若队长喜欢凑热闹，他是个不能没有朋友的人，而又长期吃住在井队，他恐怕会成为队里最孤单的人。由于他是队长，操持着奖金分配大权，每个人都希望他能对自己有所照顾，他还要被迫采取一些提防措施，以免对周围的某个人失去公平的对待，在调解纠纷时不致造成主观上的偏颇，因此，保持距离是必要的。一个队长还要善于适当地将工作委托出去，不必样样都要插一手，那样的话反而会干扰工人们的工作。
队长的工作通过自己的适当调理，通常不会发生问题，我们所说的问题发生在中上层经理身上。
中上层经理他接触的范围达到了仅凭一个人难以胜任的地步，许多领域由亲身的接触转变成了抽象的概念，而上面来的指示又加重了这一倾向，某位领导论及改革时说：中原油田是机制带体制，体制检验机制；而我们大港是体制带机制，机制完善体制，这些东西没有一定的文字水平是理解不了的，充斥经理周围的大体上都是类似的东西。所以，中上层经理有陷在报表、材料和概念中的危险。而在事实权力的操作过程中，并非是经理命令谁去做别人就去做，那样很可能会让周围的人对命令置之不理，事实是经理与周围的人共同商量解决问题的办法。
此时，由上述三类人物组成的领导班子便明显地存在了，班子内的成员在许多工作上互相渗透，换句话，他们之间负有连带责任。譬如一个企业没能达到承包指标，受到解聘的不仅仅是经理一个人，书记、副经理以至其他等级职务的人都会受到影响，企业的领导班子发生了重新改组，它强调一把手的责任的同时，也强调了集体的团结与协作，班子内的成员因组合而存在，他们从整体上产生意义，因此比一人集权更加稳固。
从上面的观点看，经理厂长负责制，党委保证监督反倒令人怀疑了，理想的模式须再加进一个副经理，如果必要的话，比如由专人负责市场开拓，可以加进两个副经理，这样可以通过多角关系化解因不同意见或不同利益派别而引起的不和。我们原先设想的经理书记，红脸白脸的方法大多行不通，集体内多人的存在也使经理摆脱了孤立的状态，他因此可以听取许多不同的意见和观点。
副经理必须成为接班人，他的决定也即是最高领导班子的决定，如果副经理不能在业务上达到接近一把手的水平，并辅助一把手完成各项工作，反而变成了“虚”职，副职的设立便失去了意义，它很可能会成为一些掩盖自己人事决策失误的职位，我们设立副职的其中目的之一是防止意外情况，一旦正职因失误而被解职，企业不会因后继无人而陷入混乱。
一个企业总经理的职责是能向上负责，这个人可能在总公司的领导面前说了算数，另一方面我们也发现一些在总公司和在二级油田兼职的人。但是在现代企业制度和公司法的有关规定中，权责的划分是相当明确的，经理一个人的权责被架得高高的，这是不符合实际的，而那些管理教科书上的森严的等级结构更是脱离实际，在我们的改革的过程中，有人提出了管理层和操作层相互混淆的问题，这种情况很正常，领导不应过分追求僵化的职权界限，否则最终会妨碍工作的顺利进行，换句话说，我们要让人将就工作，而不是让工作将就人。因此，组织内的职权划分不现实，而在一个领导班子内，严格的责权划分也是不现实的。
倘若我们架高总经理一个人，或让他党政一肩挑，他就必须有非凡的见识和能力，周围的人眼光远不及他，这个人所在的企业就会成就大事。这类成功依靠的是天才的先见之明，一个经营者如果有了超出众人的远见，便会在市场上先行一步，从而主宰行业的潮流。这一点从ＩＢＭ创始人老沃森身上可以窥见一斑，但很可惜的是我们企业的领导多不能与老沃森相提并论，而企业之所以成功，并非一把手优秀，而是整个班子团结起来的结果，强硬地让一个而不是一个集体去承担较繁杂的任务，便会滋生人员的膨胀，一把手会把自己的本职工作划分成许许多多的小块全部委托出去，诸如企管、调度、技术、项目、党群等等许多专业工作者进入企业的决策或管理阶层，从而造成机关内人浮于事，臃肿不堪，阻塞了信息的交流，言而总之，在井队里，可以由队长带着一群下属去完成工作，而在中上层，就必须组织一个三到四人的管理班子，决不应当出现一个总经理带着一群不负责任的助手的情况！
目前大港油田推行现代企业制度，这可能会使一些人同时兼任几个职位，如既是董事长又是总经理，或者既是副经理又是工会主席，这为企业的权力制衡带来了新的课题，企业的经营者如果不能正确理解合意式决策基础上的个人负责制，便容易走上独裁的极端。前身曾为湖南冷水滩水泥厂的永州九岭水泥有限公司，原本是当地的利税大户和经济支柱，１９９３年进行股份制改造后，三年内却负债１．２亿元，企业的生产经营都陷入了困境，原因就是公司的主要负责人长期大权独揽的原故。
第三章 管理人员如何安排自己的工作
如果一名经营者时间的７０%用于与周围的同事协调关系，其余的３０%才用于一起研究工作，这个经营者所在的组织便需要改良。理论上讲，７０%与３０%的比例倒过来才算比较合理，如果一个管理人员的协调成本果真那么高，那么我们的企业即使不能说是僵化刻板，也是不具灵活性的。
第十二节 决定分析
不同性质的决定要由不同层次不同职能的人作出：分配办法与工资总额的调控要由劳资部门作出决定；企业结构怎样调整要由计划处作出决定；多种经营局作出及早构筑替代产业的决定；财务公司作出加强资金管理的决定。
各项职能部门有各自的职能目标，但所有的职能目标都必须向企业整体目标作出让步。专业工作人员将不是以自己的技艺水平为标准作出决定，而必须以向企业整体目标作出的贡献的多少为标准作出决定；对于纪检部门，如果因为他们查处了一位“能人”而使企业迅速衰退，他们的工作便失去了意义；思想观念比较正统的学者会说：法律是任何人都不得触犯的，能人也不例外，这依稀让人想起往年文革期间的一些观念，“宁要社会主义的草，也不要资本主义的苗”，非正统的观念和行为必欲扑杀而后心安，即便它最终把事情弄得一团糟，害了企业，害了国家，最后损害了企业内的所有员工的幸福。同样，纪检部门的存在也不能成为腐败行为长期存在的理由，“没有我们贪脏枉法纪检的不就失业了”，如果纪检部门的绩效与企业整体目标构成背反，企业的分配机制通常便需要改良；一个企业若要彻底地杜绝腐败可采用“高薪养廉”的办法，即一方面普遍提高管理者的收入，另一方面制定和执行较为严格的“阳光”办事制度，从正反两个方向“高薪养廉”，如一把手钳可牢牢地钳住“廉洁”这一目标。企业内的工会与团委必须积极地融入到企业的经济行为中去，而不能使自己的决定干扰甚至阻碍生产，他们的工作目标必须围绕企业的经济目标制定，具备相当大的重叠部分，大港油田团委的“号手联动”活动较好地树立了职能部门为企业目标作贡献的榜样。
决定的范围波及到其他职能人员时，必须争取其共同参与，否则这项决定当由更高层次的管理者作出，这样可以充分考虑到整体企业的影响，例如，财务工作人员编制资金预算，需工程技术人员的加入，他们较为熟悉生产设备的过程，知道怎样有效地降低成本。反过来，当工程技术人员要求购置新设备时，一方面要有自己一定程度的决策权，凡是可以明显提高企业经济效益或降低成本的行为，技术人员有预先订购的权利，而不必事先征求财务科或领导的批准；另一方面，对于新设备的购置技术人员倘若不能作出不损坏企业整体利益的保证，这项决定就要由财务人员，管理层共同作出，否则新设备的购置有可能成为重复建设。一个职能的工作不能以牺牲其他人的利益谋求绩效。工会人员为职工举办文化活动时，决不可以影响企业生产的正常运行；上层机关举办各类竞赛评比，不可以强制性地而是应当任其自愿地让下层生产部门参加。
同一职能的人在作决定时要将决定进行必要的分类，例如，经济研究所的同志建议合理划分不同性质的投资项目，将具体的投资分为基础性，竞争性和公益性三类，将决定分类显然有利于简化工作。企业的管理者有必要将重复性的决定演化为企业的规章制度，从而避免以权谋私或条子乱批的现象，钻井公司可以规定，凡是在一口井完成效益好，成本低，安全质量等工作指标突出的井队，可以不通过招标而直接追加一口井位，这样各个钻井队便会积极地提高自己的工作水平。我们认为：在招标过程中，重复性决定转化为客观公正的制度条文的程度，决定着关系标、人情标和内定标等不正常行为的存在含量，一旦我们手中有了明文的规章制度，许多决定便成了例行公事，从而可以下放到低得多的管理层次作出，所谓招聘制，即是将重复性的人事决策变为客观公正的例行公事。
决定应当由最接近最熟悉其中本身过程的人作出，而不是把它推给上层领导部门或下放到基层，企业的采购职能尤不宜于层层下放，以致于基层人员因经验不足而使采购的物资质次价高；此职能不宜于过分地受到上层领导部门的制约，买进一项新产品这个批来那个批，最后还有可能一把手不同意，为防止此类情况发生，盈利性质的专业物资采购公司有成立的必要。
一个公司或井队应自觉或不自觉地应用“跳板原则”，如果组织层级中两个人处于同一层，可以直接相互沟通而不必事先取得上级主管的许可。例如一个泥浆工程师要加药品，他可以直接找司机和搬迁运输药品，而不必事先通过队长，当然事情过后要通知相关的人员。
第十三节 责权分析
经营者把某项工作委托给别人，相应地便要授予他以工作的权力，他成功的完成任务以后，按照责权利一致的原则付出报酬。
承诺制是最近从烟台兴起的一股时代潮流，它之所以能风起云涌，原因在于它能使过去的权力拥有者通过承诺的形式背负上相应的责任，人们事先由于做出了保证，达不到特定的服务水平就交纳违约金；所以便增加了危机感。中心区生活服务公司第三房管站履行社会服务承诺后，出现了相应的可喜变化，为了满足用户对房、水、电、暖维修服务日益增长的需求，该站自7月8日开始实行社会服务承诺，该站对房、水、电、暖、维修服务项目，分别制定了服务内容、标准、监督考核办法，为了便于社会有效监督，该站51名员工全部持证挂牌上岗，面向社会24小时全天候服务。
实际上，任何一个提供服务的组织，不管企业，医院、工厂、窗口行业，职能单位、机关办以室，这一责权对应的解决办法都可得到应用。一个经济组织服务水平的高低，主要看其领导是否不折不扣地强调责权的对应性。
高素质和高文化的人，不一定具备相应的责任感，这一点很令人遗憾。在高等院校里，一些清洁工反映，楼道的卫生状况，往往是他们刚拖完地，学生就把垃圾扫出来。宿舍门口显得狼籍不堪，学生们还振振有词的说：“他们是拿工资的，不打扫卫生干什么?”。
而在企业中，每一名员工都要有高度的责任感，这种责任感其实是相当博大的，很难想象一个对国家没有爱心的人会对企业的发展负起责任来，福建阳光假日大酒店董事长林腾胶说，考察一个人有没有责任心，得看他有没有爱心，最根本的是爱自己的祖国，爱自己的民族，事实上，一个不会唱国歌的员工，能否对自己的顾客提供热情周到的服务，是令人担忧的。这样说听起来过份，实际却符合实际情况。
责权对应的原则贯彻的越彻底，通常效益也就越显著。济南的大观园储蓄所最近又推出新举措，向社会公开承诺，诸如杜绝服务禁语，保证计息准确，限时办理业务等，立刻使存款金额增长了1500万元。
有责无权将妨碍正常工作的进行。在基层组织生活中，普遍存在着组织生活难组织的问题，原因就在于团干部们认为自己有名无权。以有名无权为理由仅仅搞些文娱活动来代替组织工作，这些是无可厚非的，这里我们有个疑问，即权力究竟是来自授权还是来自权威，如果团组织充分发挥自身的影响力，协助企业的各项经济工作顺利进行，它有可能找到自己的真正的位置，诸如邯钢团委为配合企业改制而作出的活动，他们将青年岗位能手活动升华一步，由过去的偏重技术练兵转到鼓励青工的成本控制上，他们的工作结果得到了党政的大力支持，团委如果不去主动地争取影响，去摄取影响力，什么责任也不必负；但是企业当中许多工作不能脱离团委的参与，庆祝节日、希望工程、技术比武，以及各项经济意义的活动，都须团委的工作者们行使自己的权力，并负起相应的责任。
一个人的权力越大，责任也就越大。例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。
总而言之，责任与权力的统一是每个有道德的工作者力求达到的目标，它要求权力的拥有者自己为自己制定量度的标准，并将违背标准所应受到的惩罚公布于众。
第十四节 时间分析
企业内不同的利益关系派别是造成信息阻塞，从而引起不正常协调的主要原因。这也可能是它的唯一原因，企业的任务在于向外界提供优质的服务，从这一点上看“攘外必先安内”，内部信息不公开，人员不团结，便会影响到自身的新陈代谢，组织更新。
除了人与人之间的沟通时间外，业务时间同样需要系统地理性地加以分析，比如会议时间，为了减少管理人员的会议负担，我们可以引入“会议成本”的概念，按时间进行价值耗费计算，以此来判断会议的可开性，管理人员自身也应当有意识地减少会议时间，据报载，钻井三公司领导班子刚刚组建，就力求减少会议，即使开会办公也尽量在晚上，白天把精力和时间用在解决井队问题和开拓市场上，他们的行动与某采油厂“站着开会，跑着采油”是类似的。
一名经营者如果遇到了重复发生的事，那么便应制定相应的制度使工作有章可循，以减少决策的不确定性和时间的浪费，这样做也便于把工作委托给专业人员，如果我们找到了一个好的法律专家，许多事就可以直接委托给他，从而减少这方面的业务负担，换句话说，高级管理者处理的应当是企业的例外突发事件。根据一些管理学家的建议，有四种应付业务的办法可以有效地利用时间，它们分别是：丢掉不管(Drop it);拖一拖再办(Delay it)；委托别人去做(Delegrateit);自己去做(Do it)；管理者日常业务中有相当一部分是可以简化的，如果有一业务周期性地发生，我们就可制定出相应的制度使之成为“例行公事”。另一部分不能简化，这部分业务划分成四份。
有些工作必须丢掉不管，譬如对管理者无利可图的事，下属“踢皮球”踢上来的本职工作，重复别人正在做的工作；以及偏离企业目标的事务。经营者必须学会说“不”以拒绝掉一些浪费你太多时间的人。但是，有些工作是经营者推不掉的，那么便可以暂时拖延，许多信息和资料尚不完善的业务便可以等将来完成。这种拖延绝非消极的拖延，拖延的目标在于办成目前尚难办得到的事情。余下的业务就是推也推不掉而不能暂时耽搁的工作，一部分委托出去，另一部分留给自己去做。许多企业的老板凡事总喜欢自己亲自动手，其实完全没有必要事必躬亲，在多数情况下，被委托的工作做得好，荣誉往往被戴在老板头上。
理想的时间协调成本指的是由于不同的专业工作者互不理解对方的业务而发生的协调费用，抽象的会计数字，管理的晦涩理论，以及难懂的技术，这些都是造成协调成本的因素，事实上，人与人之间只要存在着分工，协调成本便必然发生，降低协调成本不能指望“通才”或“复合型人才”，这些概念是蛊惑人心的，它击挎了青年人才的自信心，它也会引导管理者作出错误的人事决策。优秀的管理班子一般而言象金刚石的组织一样，在于各个分子的紧密组合和搭配，而不是类似于一块磁石把周围的人吸引在一起，倘若是后者，那么管理班子实际是极其危险的，且很不稳定，它会因为核心人物的变化而发生波动，优秀的管理班子在于让每一个人都发光发热，而不是让其中一个人发光，其余的人沾光，我们所听到的一些优秀人物鞠躬尽瘁死而后已的事迹，并不值得效仿，它往往说明这个人所在的管理班子存在着严重的责权利混乱不堪的情况，我们说“各司其职诸事顺利”，成天忙个不停的人，工作效率未必好，忙得团团转是没有意义的。有效率的工作者应当把工作委托给别人，应当能抽得出时间看一看病重的家人，家庭重于工作，这是尊重人性的组织对每个内部工作者最低限度的要求。一般而言，知识分子在“协调时间”中占有至少90%以上的比例，管理者不给予他们这样大的时间比例，将会使他们很快丧失对工作的热情。经营者必须定期地抽出时间来与他们进行对话，向他们寻求工作的意见，倘若他欲要与一名专业技术工作者建立长久而亲密的人际关系，有时便会构成极大的时间压力，这是因为良好的人际关系绝非一朝一夕就可以达得到的。即便是日复一日地轻松的闲谈也难以保证这种协调关系的存在。
同样在管理者之间也存在协调时间，经理与副经理在私下里“通气”，也是一种必不可少的行为。与脑力劳动者相反，因体力工作而发生的时间成本是极少的以至于可以忽略不计；作业工人们在日常的工作中因工序的关联性很快便可以达到相互的协调，他们多不需要额外的协调时间，真正需要的是大强度劳动后的休息时间。
所以，当领导干部在巡逻时，倘若看见有人休息，不要立刻过去训斥，先要看他，完成了任务没有，优秀的办事员或工人通常在岗位上都是休息着的，由于他们效率高，所以劳动强度也大，所需要的休息时间也相应的多。准确而言，我们鼓励一个眼勤、手勤、嘴勤，有活抢着干，但指的是在他的岗位职责范围之内，这才谈的上公正公平，要去惩罚那些消极怠工，办事慢慢吞吞的工作者，而不是过早休息的勤快人。
在我们现在所抱有的教育观念中，许多都值得商榷，比如为人表率。管理者在组织中负有很大的为人表率的责任，但也只是点到而已；有时一个过分表率的工作者会给他的下属造成极大的压力，使他们丧失自信。一位领导者须将为人表率的责任同时下放到人群中去，这如同越是优秀的企业权力也越下放一样，这样做肯定会立竿见效，因为它强调了他人的意义而不是标榜自己，它将使整体的素质得到提高而不是单单突出某一个人。
第十五节 公文报表的正确使用
我们企业内是否有不必要的公文、报告和程序，这需要经常的进行自我审视，不能因为一个机关工作人员他在上班时无事可做，就发给他一大堆报表填写，如果书面上的东西完全是走程序，而程序来自于旧有的制度，绝大部分已丧失了应有的意义，所以就应当取消。
有个公司有厚达4米的政策手册，可以断定这是一个典型的文牍主义公司，人们从来懒得去调查实际的情况，只喜欢看一些表面文章，显然有些领导已习惯了枯燥的文字了，他们以僵死的制度，报告和表格对下面的人实行完全的控制，结果造成了公文病的流行。在这类公司中，很可能报告的情况就是虚假的，而领导干部也是以数字论英雄，这些人从来也不想想其考核方法究竟科不科学。
严重的情况在社会上表现为浮夸风，“上边要，下边报，准不准，天知道”，“村骗乡，乡骗县，一直骗到国务院”，虚报浮夸风盛行。最近据说山东出台了一套法律，针对统计人员的虚报数字制定惩罚条律，以后吹牛也有可能违反法律了。但是，在企业内部，我们也是需要这样的意识的，改变公文病，管理者只需采取比较简单的作法，即多走动走动就可以了，经常坐办公室的人有椅子背的要把椅子背锯掉，换成凳子；靠近生产前线的领导要多下基层去听群众的疾苦，多解决一些实际问题，如果人与人之间的交流增多，那么虚假和不真实的报表势必就会减少，我们不但人与人之间的气氛会越来越活跃，而且也因此会多几个合格的好干部，贴心人。
只有重复发生的事件才可以应用报表和程序去解决问题。倘若以前有类似的事件，而如今又发生的，便应针对具体情况制定相应的规则，这样解决才比较客观，倘若没有规划和程序，腐败就会产生，领导批的条子就会满天飞，管理便会徒增混乱。但是反过来讲，利用报表、规划、公文只是工作者参考的工具，由于国有企业目前正处在一个剧烈变革的年代，企业自身会遇到许多从未经历过的问题，这些问题要求人们多考虑实际，排除虚假，抽象的公文的干扰，有人说“考察一个干部合格不合格，主要看他脸黑不黑”，领导干部确实不宜整天坐在办公室里，也不宜开着小骄车下基层，因为许多挖潜增效的办法只能从基层作业的分析中产生。基层报表本身要删繁就简，那些大空话，最好少说或不说，检查一个领导是否具有实干精神，可以从克服形式病上看个分晓，那些一张口“为了进一步解放思想，推进改革……广泛依靠人民群众……”云云的人，恐怕永远也不会形成真正的影响力，我们有些领导干部有必要去重新学习毛泽东的那篇文章《反对党八股》，以改掉空话，套话以及空谈哲学的毛病。
总而言之，公文报表是工作者工作的手段，而不是来自上面对下面的控制手段，而在机关，机关文件用于下达指标，部署工作，交流经验，它也不是这些工作所必须采取的唯一手段，目前由于贯标或其它原因，各个部门文山再起，不敢说贯标是错误的，但对于一个小井队而言，不断地重复一些一再重复的内容，究竟是否必要是令人嘀咕的。
第四章 技术经营
技术的正确经营，是我们经济繁荣的原因之一，但一个企业兴旺发达的能力并不完全取决于技术，这完全是个综合性的问题。对于一个钻井队，它完成一口井的能力要取决于完成井的质量、价格、周期时间和各个职工的相互配合能力，管理者们须将技术、经验与体力的拥有者们进行协调，使由于自然因素、设备和人为因素，以及市场因素对生产造成的消极影响减至最少，这指的是包括技术在内的经营管理，所谓三分技术，七分管理。换句话讲，高技术，先进的设备这些从来都不是关键所在，如果一个技术实力雄厚的队伍在招标市场上不善于测算商务报价，项目便仍有可能落马，所以，我们解决问题，不能单纯的只从技术和设备上寻求原因。
第十六节 技术不能取代经验
以技术去取代经验的尝试很多。首先是钻进参数优选，这须建立一个目标函数，应用最优化数学知识来选定能使钻速更快，成本更低的最优钻井参数，目前我国不少油田已深入开展了此项研究，但是是否能建立符合我国各油田实际情况的钻井数学模式将拭目以待。
复杂的地下情况，不完善的测试手段，都使这项工作的前景蒙上了阴影，至今在国外也不能充分掌握钻井过程的客观规律，所以，凭经验打井并非是一件丢人的事，国外的油公司概莫能外，也是以多取胜，要知道在没有真正见到岩芯之前，有谁敢断定地下肯定就有油泥?钻头用得多了，打井的经验丰富了，据此便会产生更多的油，而许多公司也许技术准备充分，地质论证一套跟一套，却偏偏不出油。
技术不是灵丹妙药，在钻井行业里，它只能部分地取代经验，因此那些靠高技术解决所有问题的人注定会失望的。
另一个例子是应用数学的方法建立风险预测模型，黄伟和李臻把钻井公司在市场中的风险分为地质、地理、市场、设备、人员、管理、新技术七方面30余项，他们提出的风险分折预测模型，动用概率论和数理统计原理将钻井决策定量化，风险分析预测模型的建立实际上把上述各种风险因素纳入了理性的轨道。
任何一种类似的将感性上升为理性的尝试都是有益的，这是一个人思维方式的重大变革，我们知道很多经验老道的人之所以失败，就是因为忽视了这一点。
总体上看，应用数学运筹，概率学等进行某些生产率的度量改进，目前似乎不可能，钻井过程中不确定的因素太多，地理、地质、工程技术、外部环境等许多都难以量化，定量的研究，因而变得不切实际，我们只能凭经验去做质的判断。
第十七节 在廉价劳动力与高技术之间进行选择
钻井技术的变化促进了石油经济水平的增长，如60～70年代的重要成果，高压喷射钻井，就极大的提高了石油钻井的经济效益。对于技术水平的增长，大多数人眼里认为必将导致经济效益的增长，其实也不尽然，因为这要受具体环境的限制，尤其中国是一个特别注重讲政治的国度，政治决定经济的国情，以及劳动力过剩的现状，使技术的引进与推广成为一个很混乱的问题。
我们是需要将高技术自动化与便宜的劳动力两者各自的效益进行适当比较的。
多数人好用技术经济指标去衡量，如典型的提问是：多少年可以收回投资?如果单单用盈亏平衡分析之类的东西解决问题的话，很可能高技术反而变得不划算。
过去井队用吊钳，工人的劳动强度大，而近年来发展了动力大钳，至少有四点难以在帐面上体现：一是工人工资不变，但操作变简单了，工人比过去更加轻松；二是钻具因为准确的控制扭矩不易损坏，钻具上的间接效益不很明显；三是安全因素，相对的人员伤亡事故效益成本不能在帐面上体现；四是工作效率的提高直接贡献于钻井周期的缩短，这是很显而易见的例子，但若不是动力大钳，而是可控硅整流动力设备，或者更高级更先进的机械，考虑的因素就多起来了，如操作技术人员的人数与高工资成本；能量转化利用率；完成井的质量；作业工序的节约；市场竞争力的提高等。
管理者只要踏下心来，这种计算不应当成为很困难的事，这要求与此相关的人员在观念上抛弃技术经济上的一些僵化公式，到基层中去，去体验实际的生产过程，从而做出真正的判断。
针对国内劳动力便宜的事实，我们有可能使用简单的设备很长时间，机械化自动化，以至机器人都是遥远的将来，我们不但主业的技术要适合于普通工人；三产等油田附属行业也不能脱离低素质的员工而有较快的发展，庞大的队伍已不单单是个经济问题，而且也是个政治问题，如今我们油田实行第二次创业，进行多元化经营，显然是有意识的以就业问题为中心。
就业才能生存，而生存权利优先于任何一种其它的权利，当代中国的农村，如果说造几台机器实行机械化，不是很难，但农村有国家庞大的剩余劳动力，所以只有顺其自然。过度的保护主义有害于将来，保护主义下的油田现状要求的决不是高技术或大的投资项目，这些东西对就业贡献甚微，我们真正需要的是能够大量创造就业机会的三产，低技术和中技术企业，而这种观念，领导干部们很少有人能真正领悟。
第十八节 技术的创新与完善
先看一下旋转钻井的发展历史，国外学者将之分为四个阶段，1900—1920的原理阶段，19 20—1948年的发展阶段；1948—1968年的科技阶段；自1968年开始的自动化阶段。总体上看钻井技术一直在持续发展，70年代钻井技术发展加速，也是持续发展的延续。
但自1900年以来，技术发展的主要特征并非创新，而是对旧有技术的不断完善。
以牙轮钻头举例，1909年出现第一只牙轮钻头，1925年自洁式牙轮钻头问世；1933年钻头上出现了滚动轴承，经进一步改进为移轴三牙轮钻头；1949年喷射式牙轮钻头的出现可称为一次重大的改进；1960年试制成功了密封润滑轴承；再加上1968年的滑动轴承，才造就了如今技术经济指标极高的三合一或四合一钻头。
事实上技术的进步、完善，导致了丰富的钻井技术产品，我们不必担心会造成混乱，它绝对将服务于我们而不是使选择无所适从，我们已发展了品种繁多的钻头，将刮刀用于软地层，牙轮用于硬地层；金刚石用在更加坚硬的地层。各类钻头使用范围不断扩大，直接贡献于钻井的生产。
技术的创新也是有的，只是相对于旋转钻井法的创新来讲，它们微不足道，相形见拙，旋转钻井取代顿钻是钻井史上的最重要的技术更新。先前的顿钻取出岩屑的过程是不连续的，交替提捞被击碎的岩屑，而旋转钻井以钻杆代替钢丝绳变单一的破碎形式为多种破碎形式，有其明显的优势，这使得它迅速在世界范围内推广。
这种取代虽然比较显著，但顿钻仍有遗留的用途，目前，仍有少数地区用它来打直井，在美国1961年所打的8897口井中，采用顿钻法的占用了19%。有些人误认为一种更先进的技术出现会让旧有技术随之淘汰，认为顿钻到了头了，这是基于不了解情况才有的反应，一种新技术的产生往往是丰富现有的技术市场，而不是完全对旧有的淘汰，正如VCD的出现不能使录像机消亡，反而让人们有了更多的选择一样。
如今有人对技术创新极为悲观，认为似乎再也不会有类似旋转钻井法取代顿钻法的重大创新了，石油整个行业就是个末落的行业，这种态度并不稀罕，因为技术变化一日千里，说不定哪天就会从量变过渡到质变，将来无法预测，而能否于竞争中获胜，只能看人们的勇气。
由于钻井行业技术创新上的不显著，很容易促进管理组织上的僵化，国内尤其如此，多年来，设备老一套，人员老一套，人们不能从中体会到进步，周围充斥的是旧有的，早已丧失活力的东西；再加上管理者，不能对企业制度，组织结构作出更新，或有意识地对自己进行新陈代谢，以增进竞争力，我们已怀疑某些油田的钻井行业是否已成为一个末落的行业。
sunyajun857 08-5-18 12:06
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第十九节 科技向生产力的转化
我们可以粗略地把钻井科技分为两个部分，一是基础科研，二是应用工艺，两者的发展要保持适当的比例。实干家们不能指责基础的研究毫无用处，毕竟分工不同，且基础研究的成果要转化为实实在在的工艺需要时间。很难说了解湿度和压力共同作用下的岩石性质对石油钻井一定有用，但它在将来的生产中很可能会起指导作用。
目前的关键不是基础研究转化为技术工艺，而是现有的科技产品派不上用场。我们这才发现，即便是成熟的技术，其推广也有可能花上个十来年的时间。电位法测试技术84年通过的技术鉴定，直至今已有12年了。改变现状的办法是明摆着的，关键是有没有真正的帅才，有没有真正的体制改革家，首先是现有体制的改革，即科研经济一体化，企业应当将是科研开发的主体，因此应将科研院所并入企业，从而方便科技向生产力的转化；而对于科研部门，应在坚持立足本油田的基础上，勇于闯市场提供技术服务，这方面的一个较好的典型是大庆钻井工艺研究所。
钻采院地质院及其它科研院所地处繁杂地带，他们可以坐等房地产升值而受益，但自身实力的雄厚不能成为阻碍科企一体化的障碍，不能因为行政级别的差距或市场风险抵御能力抗拒变革。我们要求他们从科研任务型向科技经营型转变还不够力度，科研部门自己挂公司牌子，自产自销的小农方式有碍于科技成果的转化。只要科研的成果不能直接或明确的贡献于企业的效益，科研项目重鉴定的现象就仍然会存在下去，等到另一项新技术又产生出来，前一项技术成果很可能已落伍了，而落伍的科研成果只能说明我们国企的技术经营机制有问题。
先进的钻井工艺技术即是效益，它通过应用和推广实现自身的价值，所以，钻井公司要主动的应用科技而不是被动地等着科技人员来推广。在塔里木的第六勘探公司每年从总成本中提取1%作为科技发展基金，每口井利润的3%用于科技投入，并与石油大学实行厂校联姻，确确实实在科技上下了功夫，于是新型金刚石钻头等一系列新技术被拿了出来，并很快给他们钻井带来了巨大的效益。但是反过来讲，一个企业也不可以盲目地重视科技投入，如果把钱交给科研人员方向看不准，投资很可能会血本无归，这里强调的是：科研投入风险极大，风险程度与技术含量基本成正比。
从整个国家宏观上来看，科技经济一体化是大势所趋，即使我们现在不搞科研而把已有的成果都派上用场，我们的经济也不只是上一两个台阶的问题，李鹏总理在最近召开的全国科技大会上指出：“科技系统结构调整，是一项重大的改革……绝大多数科研机构要根据自身的特点，选择适当形式与经济结合，或进入大中型企业，或走自负盈亏，自主发展的道路，转变成科技型企业”。这方面石油系统的一个成功范例是胜利油田无杆采油泵公司，它就是一个科研机构转变为科技型企业的先行者。
结 尾
最后一个要论述的问题较为敏感，即科技人员的收入怎样合理化。在技术与科研部门应不断寻求以效益定收入的机制，目前钻井工程设计室的收入以总成本的比例进行确定的作法是极为违背市场原则的。
公司内最具有生产力的部门许多人错误地认为是生产部门，而将一些技术含量较高的工种划分了出去谓之服务公司。我们认为：在当今劳动力丰富的情况下不管体力工人操作多么庞大的设备，他们干什么样的艰苦工作，体力劳动者始终是最不具生产力的人员，仅凭肌肉干活的人没有理由比凭技术工作的人拿更多的薪水，不断使脑体收入趋于市场水平，这是一个企业向国际市场接轨的任务之一。
第五章 多元化经营
主业经营相对于多元化经营其性质是不同的，我们指的是勘探、开发、炼化，从时间上来看都处于正在进行中，正因为如此，决策者们不应当过分地予以考虑其发展，只要能达到预期的目标，可以在最低预算的水平凑和，就已足够了。但多元化经营涉及将来，联系到我们未来的生存，这将是须不断加以重视的问题，故不能再勉强的凑和，而须以极大的耐心，细致的洞察力和卓越的魄力才能完成的宏伟业绩。换句话讲，多元化经营本质上应处于中心地位，而主业经营只是其一分支而已，无论任何一个公司，不管其经营范围如何，都应当有意识的想到，我的主业始终会有末落的一天，所以切不可以将全部鸡蛋放在一个篮子里，除了军火和毒品，哪里有钱赚，哪里就有我。当然，企业的经营必须是守法经营，投机取巧终归不是长期办法。
钻井多年前是个极好的行业，作为龙头，它是迷人的和特具诱惑力的。多年以后，当市场饱合已证明其中某些部分已不再需要时，决策者们还是犹豫不决，不能确定钻井难道就是企业新陈代谢中须予以淘汰的那一部分，要么不断地开拓国内国际市场以增强竞争力，要么转产进行多元化经营，两者必择其一或同时并举，让员工每个月拿着百分之几十的工资在家里呆着不是解决问题的长期办法。
所谓十年河东、十年河西。采油为盈利性很强的环节，在国内它的盈利性却变得很虚假，信息反馈由于储量的价格国家硬性规定为五十九元每吨，不能够让储量商品化，所以采油的盈利很大一部分是来自对勘探企业的剥削，钱拿在手里实实在在，但最好心知肚明，“这钱拿在心里是违了心的”，所以当务之急是挖潜增效。加强管理，免得一不留神因储量价格上扬而亏损。不论是哪一个行业，其实都有危机，采油如此，其它行业也概莫能外，有系统的淘汰本行业中的已不可救药的企业，故意搞死而不是搞活一批队伍，领导者们应有意识的认识到这一点，并系统地进行运用，这项工作最好是在企业繁荣兴旺的时候考虑而不是在亏损或兜里没钱的时候。如果已经拖到了现在才加以解决，置之死地而后生也未尝不可，但比较而言，难度和麻烦不知已上了多少个档次，因缺乏战略眼光而造成的决策失误许多早已无法挽救，如果我们打算在主业的范围内上一个项目，其目标就应当放在领先地位，否则的话，就不要上这个项目，一个企业如果不能在市场地位，技术力量或其它方面领先，它迟早是要被吃掉或挤垮的。倘若我们做出了正确的决策，这无疑会避免惊人的浪费。
效益好的企业不一定要继续在人数，技术，设备上增长，倘若企业已在生产率上达到极限，任何增长都会给将来带来隐患，尤其是人员的增长，企业内人员臃肿不堪妨碍了企业于生产及进行多元化经营的灵活性，另一方面，针对就业的压力，在多元化方面的增长显然是较具战略眼光的增长，如果有人在这方面刻意努力的话，即便自身现在是个很小的企业，将来也会成为雄霸一方的大企业，吃老本，坐在前人决策效益上过安稳日子的企业最终会掉下来，
第二十节 多元经营行业选择
进行多元化经营本质上是个创业的过程，它绝对将是个从奴隶到将军的一个曲折的历程，经营者没有这种心理上的思想准备，还是守着大锅饭为好，有的人或许自己的主业工作做得非常好，但若让他去接触一个完全崭新的行业，他也许被吓坏了，而在国有企业里面，没有多少人谈得上具备创业者精神，都是一群被雇佣的只知道唯唯诺诺的人，而创业需要标新立异，打破原有的秩序的概念。
所以，国有企业多元化经营要尽可能地从熟悉的行业开始，也就是从现有地被人们认为是“大而全”“小而全的行业开始。如果公司内有闲置的汽车或司机，可否考虑开辟几条旅游专线以进入旅游业；我们生产所急需的物资是否紧缺或者依赖外部市场据此可以判定建立一个物资生产公司；另外，企业办社会所盈育出来的农林牧副渔，工农商学警，如果将其中的非经营机构强硬地或引导式地转化为经营机构，这也未尝不是多元化经营，不要认为公益性事业就不可以盈利，能盈利的公益性机构不盈利，反而会危害社会并增加企业的负担，教育乱收费，医院药费高昂，这些都是违背市场经济原则造成的恶劣现象。只要承认市场的原则，允许公益机构所有者多元化，允许教育，医院及其它部门的价格制定权，而不是仍然象现在这样，一位教授级医师看次病只得三毛钱。
公益性机构等部门自身不能自负盈亏，不但是解体大而全小而全的障碍，也是自身难以改进服务质量，并不断创新的主要原因。江汉油田教育处其进行对外协作，承包塔指子弟初高中教育的拓展式办学对公益机构的改革有借鉴意义。
在化工、轻工业，及农副产品加工，深加工，运输，商饮服务业，旅游业等等行业都可以构筑我们的替代产业，“哪里有钱赚，哪里就是我们的家”。即便是农业，原先被认为是低效益的基础产业，也有我们发展的机会。在去年，三九集团推出了“神农计划”，吹响了中国大型企业参与中国农业的进军号，另外如成都润德高效农业模式，以及其它一些企业都可以当作石油企业发展农业的参考。商业历来被认为是一种“寄生虫”的行业，这种观念必将成为多元化经营的最大障碍，“农不如工，工不如商”，有野心的企业集团必须将商业当作第一选择，而不是仅将它当作其它行业的一个附属职能。典当期货、猎头公司、房地产，哪个公司进入得早，它必将是先主导这个行业的潮流。我们说“早改早受益”，在多元化经营上，早进入早受益，不断地学习如江浙一带乡镇企业的创业经验，可以很好地指导我们的多元化事业。
第二十一节 多元经营观念
销售是企业的中心职能，或者说是第一职能。在销售职能上，我们决不能泛泛而言说它和其它职能同样重要，它必须是第一位的，企业的管理者宁可冒着得罪他人的危险也不能在这个经营观念上作出丝毫地让步，因为企业可以没有生产部门，但没有销售部门企业就不能生存下去。企业的一把手必须是“首席推销员”，如果企业提供的不是产品而是服务，那么一把手便必须是“服务首席推销员”。我们塑造自己的品牌形象，提高自己的竞争能力，树立良好的信誉，都是围绕着把产品或服务卖出去的这个最终任务展开来的。目前，企业有必要将科技人才充实到销售战线上去，或兼职销售人员以进行技术行销，不但可以改变科技产品卖不出去的问题，也可以使科技人才的使用机制走向完善。销售人员将是按比例如利润的20%给予奖励或提成，而不是工资加奖金的形式。更为重要的是，如商店，不断地起用具有高超销售技艺的人或采用新颖有效的促销方法，很大程度上决定了企业的生存。
品牌意识。质量一般的产品同样可以成为名牌，品牌与质量之间不存在正比关系。一个人喝几千元一瓶的酒与喝二锅头在口味上或许是一样的；一根两元钱炸出的油条决不会在质量上比一根三毛的油条多出许多营养成份来，有的企业领导商标意识淡化，他们忘了这样一个重要的事实，品牌弱的企业最终会被品牌企业挤得无利可图而消亡，何况他们是些无名的小企业。尤其是服装行业，品牌是他们的生命，创出品牌也许会花很多钱，但它会使企业经营失败的可能性降低到最小的程度，这就是为什么借钱也要做广告的原因。大庆钻二公司的庆志建筑材料有限公司，采用在市内主要街口设立巨型广告牌，在省市TV台展现本公司“庆成牌”材料等方式，把企业的广告纳入了企业名牌战略中。江苏油田多经系统亦作出决定；年年实施名牌战略，向社会市场推出自家名牌产品。
广告意况。现代消费者不满足于简单的实用型产品，人们越来越试图在商品中寻求自己的爱好和趣味，甚至是审美价值。广告的使命便是将这一趋势与商家企业联系起来，广告不仅存在于销售过程中，它也对商品的包装，设计和生产进行指导。换句话说，它存在于生产循环的一切环节之中。一个企业的经营者应当具备最广泛的广告意识，其中包括介绍自己的经营哲学，宣扬自己的优秀人才，以及塑造自己的企业现象，企业形象策划本质就是广告，只不过它宣传的是企业而非产品，但殊途同归，都是为了产品的最终销售。
信息意识。港发公司一条信息使它多销成品油2000吨，信息不仅是企业内正确决策的工具，它也是市场竞争中见效最快的工具，充分地运用信息，控制尽可能多的信息渠道，是企业在信息化社会的必然选择。信息工具的运用应不仅仅限于收集和整理，也要注重信息的反馈和预测。我们知道华孚公司有一项质量回访工作，技术部门定期不定期地到用户那里进行回访，带回用户的意见和建议，这本质上就是信息反馈。“成功的企业比失败的企业重视反馈，他们根据顾客的反馈，加以改良，创新产品”。信息的预测有时来源于科学的计算和调查，有的则是丰富经验的结晶，“凡是预则立，不预则废”，一个行业的兴衰是可以预测出来的。但是反过来讲，创新的产品通常具有不可预测性，一项新的技术产品面向市场因市场的复杂性而使我们无法判定其成功的可能性，随着竞争越来越激烈，信息争夺赤热化表现为用间与反间。有个记者想拍一张埃索公司工作人员在工作室工作的照片，对方当即拒绝拍照，他们认为这是窃取经济情报的行为。
质量意况。质量不是由技术部门确定的，而是由广大用户确定的，所以，通过国家鉴定的产品不一定就具有质量，拿了金质奖银质奖的产品性能也不一定符合广大用户的要求。在质量上，一切以用户的需要为标准，一块钱的一次性折伞之所以可以畅销发达国家，消费者看中的不是质量，而是它的能满足用户用一次就丢的需求，一个企业以技术领先地位自傲而不顾用户的需要是极其有害的。技术水平要求高的企业，尤其是产品一旦损坏很可能会造成巨大的经济损失，必须形成人人管的质量第一的风气，企业的一把手必须是质量管理委员会的一把手，他不是一把手其余的部门不大可能会给予质量足够的重视，企业的经营者要领会全面质量管理(TQC)的精神实质，借鉴马里特的(Zero Defects)质量管理模式，使工作不断完善。
人才意识。一个企业的成功不是取决于其人才的数量，而是人才群体的结构。排球明星联队打不过三流排球队，原因在于各个队员之间的配合不力，良好的结构如金刚石中碳原子的排列，可以形成无可比拟的强度。企业管理者不能蓄积人才，他只能蓄积愿意留下来并能发挥作用的员工，如果他硬要蓄积人才的话，就会增加企业内的愤懑和不平，所以，给跳槽与辞职者发奖金的作法有助于形成良好的人才机制。人才的培养与聘用之间通常有一个哪个更划算的问题，我们通常的作法是引进，聘用与培养人才并重，如华孚公司几年来先后从各大院校中吸收20余名毕业生，聘任了一批本领域国内知名的专家学者作技术顾问。另外，该公司先后举办了化验员、技术员和专业管理人员技术培训班。企业的发展要建立“举得其人，使举者受奖，举非其人，使举者受罚”的制机，“有贤不举，重罚不怠”，使人才的选拔与人事决策者形成连带责任，优秀的企业经营者应善于利用员工的缺点，社会学家认为人分两种，一种是线性思考的人，一种是系统思考的人，线性思考的人直来直去，领导叫干什么就干什么，系统思考的人能够全面看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动；心理学家则认为，人分热情的和吹毛求疵的两种，所以，经营者要让线性思考而吹毛求庇的人去当警察，他一定爱管闲事；线性思考而热情的人当技术培训教师；系统思考而热情的人当领导，顾问，他一定既高瞻远瞩又埋头苦干；系统而吹毛求庇的人当工头，谁干得怎样一目了然。
经营观念实际上依行业性质不同有很大的变化，事先具备或至少了解这些经营观念绝对会比把巨大的资金浪费在“交学费”上强得多，有时我们先有行动，于行动中总结出智慧和经验来，这些东西可以上升为经营观念，有时则总结不出来，这便需要学习和效仿。
第二十二节 管理股的设立
老人老办法，新人新办法，这是较为稳妥的改革方法。当我们进入另一个行业时，必须试行新的机制，而不是继续沿用旧有的模式，因为多元创业毕竟和老企业的改革完全是两码事，对于老企业，关键是效仿锁炳勋的动态管理，让人财物全部动起来，这种变革往往是非常微小的变化，积少成多而成为大的变动。
年薪制在港东生活服务公司的试行存在疑虑，因为评价干部的成绩不能单纯从效益上进行考核。如果一个经营者想让自己的企业表现为盈利，有很多办法，比如让自己的设备越来越破旧，减少培训费用开支，注重在自己原有的市场上大捞一把，而不是在新的市场上去竞争以获得未来的竞争能力，不肯对已有资产进行投资。本质上来讲年薪制与承包没有太大的区别，它们都突出了短期的利益而忽视了对未来的投资。但是反过来讲实行年薪有个效果：若经营不善，就会粗茶淡饭，这总比过去好得多了。
但是我们有更好的办法代替年薪制，它注重企业长远利益，又不致对现在造成损害，这种方法称为“管理股”。管理股区别于年薪制的地方在于激励手段的不同，一种是现金利润，它极有可能是损害未来的虚假利润，一种是股份，它代表着企业最近期间的实力和企业的发展前景。理解“管理股”是较为抽象的，但在这种机制下管理者由企业的高级打工仔而一跃成为股东，这种飞跃是质的飞跃，因而会大大加速企业的发展。
“管理股”实际上是在保证国有资产保值增值的基础上进行股份多元化。它不会造成国有资产的流失，它并不等同于山东诸城的作法，因为“管理股”其激励的对象是在管理阶层，而诸城的模式其激励对象为企业所有的员工。如果大港油田不能在整体的产权上实行多元股东，迫不得已才成为国有独资公司，那么在企业内部，在诸多的下属分公司，实行多元股东化完全是有可能的，我们不是早就提到要实现“权力制衡”吗?，那么经营者还在犹豫什么?党委领导下的厂长负责制，党委保证监督，其本质就是一元化领导，这已成为共识，改革这种现状，既不会冲击原有的权力阶层，又不会造成国有资产的损害，“管理股”的设立无疑会成为我们企业改革的首选方法。
“管理股”进一步演绎，就会成为牟其中的平稳分蘖机制。石油企业欲要进行多元化经营，就必须实行多元化的管理，牟其中在南德集团1996年工作会议上讲道，生物学上说，无痛分裂是细胞分裂的根本方式，也是最简单的方式，所以我们要造成这样一个环境，规定一个人进入我们南德企业，首先是项目员，慢慢变成一个项目小组，对某个问题有一定的研究，逐渐又建成项目公司，做砸了没关系，重新来，直到你做成为止，待条件成熟，可发展为委托法人，南德公司委托你管理，南德只保留一种权利，那就是董事会的刹车权，仅此而已，再下一步根据你的股权，发展成为独立的法人公司，这时南德便成了小股东，而你便是大股东，完全独立了。
管理股的设立改变了过去那种不削尖脑袋往上爬就甭想有出头之日的状况，它假定一个人的最终的自我实现并将企业的运作与个人的自我实现完美地结合在一起，它提供给了有抱负的员工一条迅速登上财富与荣誉的捷径，所以，管理股的设立是企业多元化经营甚至是改造旧有企业的最佳选择。
第二十三节 探索石油企业从商模式
针对当今商业大体的形势，我构想了一种石油企业进入商业的策略，现在表述如下：
一、经营方式
1.批零兼营，以小批量售货为主。目前，由于人们生活水平提高，零星购置已难满足，于是向小批量转化，这是家庭批发消费的成因。物价不稳也是原因之一，家庭批发消费为“薄利多销”的促销方法，柜组人员具备一定的批量权，作价权，以吸引消费者。此举在于提供一般普通批发企业所不能提供的小批量服务。
2.县城店为主，遍设分店，连锁经营。拓宽经营范围，各家连锁店统一规定以保证服务，统一进货以保证质量，价格统一设定，并不随物价上涨，保留小部分传统的封闭式柜台，专门销售物品中的散装、零售，其它不易开架的小商品等，其它部分开辟为自选区，添置自选货架，统一规定经营时间，尽量延长营业时间。
3.增加便民服务设施。如修理家电；服装剪裁，室内装修，代售邮票报刊，彩色扩印，提供早点鲜奶，为顾客提供道路交通路线，甚至干净的洗手间；商店代打应急电话，方便问路，尽可能能供找换零钱服务，实现三灵活“商店出租商品，商品组合配套出售，商品拆零供应”，三保：“保质、保退、保换”，三专：“设廉价商品专柜，特殊商品专柜，中老年人商品专柜”，三试“衣服试穿、化妆品试用、洒类试尝”，多代“开展各种代办业务，如代量裁衣服，代测试手表，代复印资料”。
二、商店的整体形象设计
1.商品形象设计(1)考虑使商品的品种、规格尽量齐全，即提供大百货所不愿卖的商品，经营一些价低利薄的商品，急顾客之所急，给顾客留下良好的形象，下次很可能就成为回头客，同时，顾客再购进商品时，可附带购买其他商品从而增加盈利机会，(2)商店应无假冒劣商品，严格控制进货，当店发展至一定规模时，配备专业的商检人员予以控制，凡未经工商局注册登记，卫生防疫，质检部门许可的产品一律不许进场，(3)实行公正、合理、科学的明码标价，亦称双重明码标价法，即既标明商品的进价，又标明它应分摊的经营费用，税金，利润及其售价，加价的随意性会使顾客犹豫不决。
2.营业员形象设计，(1)树立严谨的工作作风，上班期间，营业员衣着扑素，或穿所售卖服装。当商店达一定程度时，营业员应着统一的工作服，保持同一的立正姿势，双手交于胸前或背后，并禁止浓妆，以给顾客一种真实感，整体感和亲切感。绝不允许出现嗑瓜子，聊天的懒散现象，(2)当商店规模小时，注意言谈举止，不能让顾客认为文化素质低下，实现规模经营或连锁经营以后，推广普通话和文明用语，应不厌其烦的向顾客介绍商品，(3)加强专业知识培训，营业员了解所销商品的用途，使用方法，性能，及注意事项等商品知识，至少可以对貌似价悬殊的两种商品能向顾客说清楚。
3.企业形象设计，(1)构造舒适的购物环境，商店里不能充满怪味，商店应由宽敞的购物环境，足够的导购指标，良好的音响和灯光因素构成。店铺具有文化气氛，店内设立书籍专柜，摆设少量畅销小说，古典名著及科普儿童读物。(2)经理形象设计。现代社会要求经理不仅为商人，还应是社会活动家，因此经理应心量创造与公众交流的机会，可以是面对面的，也可以通过新闻媒介来完成，通过交流，经理给公众的印象应是随和，诚实，可与交之交流的朋友。(3)经营品种设计，由日常的啤洒，方便面等向高档次的消费品如“八宝粥、健力宝”等发展，肥皂、洗衣粉，牙膏、卫生纸都是家庭批发消费的重点，经营者也可在其他商品品种上进行批发创新。
如果钻井公司多元化经营战略中把商业当作是一个发展方向的话，我所提出的“家庭批发连锁店。模式是胜过那些盲目地盖大商场盖大楼的作法的。
第六章 企业软件建设
第二十四节 划小核算单位
我们绝大多数人着手于划小核算单位的改革，并不是因为理解它，而是因为它有着令人惊奇的效果。它变过去那些每天不断重复性工作的职能人员为精明的商人，克服了企业内部组织结构僵化的弊端，它也加强了核算单位内部人员的目标一致性，从而使企业迅速摆脱了计划经济体制下的官僚特性，加速了它向市场主体转变的进程。
邯钢是典型的将核算单位落实于单个人身上的企业，在邯钢的成本倒推公式机制下，千斤重担万人挑，人人肩上有指标，每个职工都对自己的岗位当家理财，许多浮财就这样被抠了出来，但是，不能说邯钢与钻井行业相差太大便说邯钢的经验便是无借鉴意义的，我们把风险抵押金分到每个人身上，甚至包括那些后勤机关的人，其方法殊途同归。
在钻井公司，最小的核算单位被认为是钻井队，在这个层次之下，各个班组的经济意识淡化了下来；在分公司或总公司，各机关科室和职能机构，大多是不具备成本节约意识的，它们由于本身是专业工作者而无须核算，其报酬通常是人人有份，平均分配，分公司下设的小车队等生产服务组织其核算地位的确定越早，越有利于改善二线单位挤占成本的问题，钻井公司从整体上讲是个大的核算单位，但是它的自主经营的原则贯彻得并不彻底，是被动的核算而不是自己负起责任来，所以目前处于一种负债经营的状况。
大港油田采油区的核算单位相对过去划分得比以前更加细致和精干，它使许多人走向了中层管理的岗位，一个人自我实现的机会由于某层管理职位的增多而大大地加大了，这必然将培养更多的明天的管理人才，而在钻井工程公司，明确地以多个分公司代替一个公司，这也是出于划小核算单位的需要，采用这种方法使管理人员更加接近实际的基层队伍，促进了它们的竞争而不是削弱它。
划小核算单位必须同时警惕管理层次的增加，如果在分公司下面设立子公司或分分公司，这必然使企业上下信息的传达受阻而阻碍企业经营的灵活性，因此，管理者有必要考虑分公司控制跨度问题，如果一个公司以前可以控制二十个队，今天才控制十个队，是否需要将分公司合并，分公司的控制队伍是否太少以至于养不起那么多的管理和后勤人员，如果队伍少是否需要改变“麻雀虽小，五脏俱全”的不正常现象?可以肯定的是：当钻井队依赖性较强时，母公司的控制跨度便较小，而独立作战能较强的队伍越多，越说明管理层的精干与高效。
如果某个分公司控制的钻井队太多，以致超出了控制跨度之外，表面上看来很可能管理者不胜任自己的本职工作。
钻井技术服务公司理论上不应当有过多的管理人员和管理层次，我们认为：这是由其技术特性决定的，技术味浓厚的核算单位不该把技术专家的成果浪费在过分专业化的管理上。另外，对于技术人才密集的科研院所，不大可能会诞生有魄力的企业家或经营专家，凡是在毕业后分配到那里去的人，绝大多数都只有一个选择机会，那就是科研，而科研成果的可实践性也令人怀疑，多年以后，许多人仍将只是个技术研究人员，最多成立个小打小闹的技术经营公司，科研院所的盈利目标弱化，是其核算单位不能贴近市场的原因之一，不能转化为生产力的科技成果是无价值的，落后与过时的技术成果也是无价值的，不论这项成果的发明人在什么时候，什么地点，以及以什么样的声誉提出来，科研人员多不能认为是经济人，因为好的技术项目企业的经营者也不一定认可它的推广。
每一个钻井分公司都应当有同等的发展机会，不能允许一个分公司的井队外出打井而将另一个分公司的井队却留在本油田内，我们把所有的新设备和技术人才集中在一个单位里的做法是不可取的，这背离了公平竞争的原则，各个分公司要在市场开拓，制度创新、利润实现方面受到同等的挑战。
我们将核算单位划小，目的在于赋予它以灵活性和主动性，使它适应社会与市场的需要，从这一点来看，把企业改革的目标定为“自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展”有失偏颇。甚至是错误的，划小核首单位绝不等同于削弱来自上级的管理而将其独立出去。企业内部所有的被划小的核算单位虽然在相互发生作用时以市场价格结算，但这种相互作用的方向具有强制性，越是开放性的企业这种强制性就越淡化，极端的情况则演变成为“事业部”制或模拟公司制。因此即便是“自己人”它也不得不参与大市场的竞争，而不是象过去那样靠在企业内的其它部门生活。独立核算地位的确立杜绝了寄生现象的发生。
要将内部核算单位凝聚在一起而不致形成各自的独立王国，有些决策权就留下来，如是否控制它的资金，或者集中它的物资采购与供应职能，或者加强企业文化建设形成共同的价值观和行为准则，尤其是人事的任免权，如果一个分公司经营不善，就要考虑从其它分公司调过一个优秀的工作人员，来取代那个导致公司亏损的人。
划小核算单位体现在法律形式上便是现代企业制度的推行，现代企业制度的实质就是为了划小核算单位而提供法律上的名义，使之受到法律的约束。法律规范一旦制定出来，尽管它一开始徒具形式，象个花架子，但是它最终会发生作用，它的形成不能保证企业会发展壮大，企业的发展只能取决于正确的经营管理，但它是基础，倘若没有法律的约束，企业于生产，财务，组织结构各个方面很可能会变得混乱，由于无章可循而滋生腐败。我们知道在所有的学科中数学和语文是两大基础课，学好数学和语文，不能保证其它学科也会学好，但如果学不好，其它学科也都无从谈起，道理是一样的。
划小核算单位只是企业结构完善的方法，它不能代表所有的企业发展谋略，换句话讲，现代企业制度只是所要做的工作的一部分。
现代企业制度是上面的人提出来的，下面的人去贯彻，这就必须存在一个能否理解这个东西的问题，只要制定现代企业制度的人不去亲自来油田执行，这个问题就很尖锐，它决定着改革的成败尤甚，因为我们无法让不了解的东西得到贯彻，门口换个牌子一切照旧，这会迷惑人，会把它当作是企业目标而不是放在应有的地位上。
另外，经营决策者应当拥有或象征性地拥有一定量的股票，只有他们的收入与股票价值构成比例，才会真正的与企业站在同一立场上，从这一点上来讲，国有独资公司的体制是有疑问的，如果国家是唯一的股东，企业的盈亏便不能被有效的监督，所以，国有资产的流失就成为不可避免的事实，我们许多企业的经营者亏损了但不承担责任，长期经营不力但却始终留在任上，显然是企业的用人机制不正常。概括一句话，“不是自己的财产，丢了拿了亏了我不心疼”，但是，倘若有非国有势力的介入，不论是在董事阶层，经理阶层还是下层工人，都会发生质的影响，其影响是良性的，有些学者提出国家股权转债权，企业债权转股权的办法，究其实质而言，都是降低政府的风险，使国家避开监督企业的事务。
现代企业制度的初衷，就是使责任向权力靠找!而责权对应的极端形式就是民营化；如果管理者暂时还没有胆量这样做，资产经营责任制也可以作为替代品，但时间长了恐怕就会有问题，国有企业的难题用不着弄得在字面上过于抽象，有些事情很简单，不要以为最简单的道理解决不了最复杂的问题，如果私有化失败了，不是其本身错误，而是在执行的技术上出了纰漏。否定民营化也很容易，只需说有些国家石油企业也是国有的就可以，或者借鉴俄罗斯的经验。但是，民营化是正确的。
山东诸城的领导说得好：现在病是看准了，良药方也有了，就看敢不敢用了，我们评价改革是否正确，只有“三个有利于”的标准，如果符合这三个有利于，那么事实上就没有什么可犹豫的，“改到深入需勇气”，说到底，改革是个经营者能否顶住压力的问题。
第二十五节 钻井队与钻井公司组织结构的分析
我们手中拥有的相当一部分管理书籍，是把企业的组织结构看作了一个由许多固定职位组成的集合，在钻井队，有队长，指导员，大班，钻工等，每个职位对应一定范围内的工作，钻井队的组织理论似乎是很完备的，出了事故一查到底，责任都明确无误，而在机关部门，各个职能科室对应一定的职能，技术室的搞技术，党群办的负责协调上下关系，分工明确各司其职，好象也没有什么可挑剔的地方。
然而，从胜利油田奔赴塔里木的第六勘探公司，首先却在机构设置，组织结构上进行了改革，科室大幅压缩，一个科室实行多种职能，井队72人压缩到53人，取消井队的带班干部，这一切又都处于合情合理之中，从他们的改革中我们认为：工作性质决定企业的结构职能，而不是相反。当公司刚刚成立时，那时只有几名创业人员，他们白手起家，仅凭几个人的力量使企业生存了下来，那时不存在组织结构的问题，麻烦出自企业发展壮大以后，一项新工作一旦产生，就立刻产生新的职位与它相匹配，不断的产生新职位使机构逐渐膨胀起来，而旧有的职能却未能合并和消失，以至于一个新来到企业内的工作人员除非有个向导，否则根本不知道每个人都在干些什么，目前的法律体系有加重这一组织结构僵化的倾向，它要求人们按固定的工作职位从事限定范围内的工作，换句话说，是工作将就结构而不让结构去将就工作。
在钻井公司，劳资、质检、安全、技术、党群、机动、组织、财务等认为是典型的机关职能，这些职能在其他行业或许并不存在，不同的行业性质其要求的组织结构有很大的差异，我们通过分析这些差异，调查自己的职能结构，以不断适当变化的工作实际，才能创造最佳的绩效，通常只有有丰富阅历的人才能明白这一点。
决不能认为在企业内设立的所有的这些职能都是必要的，调度有时就是项可有可无的职能，宏观上而言它当属于经理班子的职责，强硬地在管理阶层与基层队之间加入这项职能，往往会使基层队的正常工作受到干扰，出现越俎代疱的现象，对财务而言，它既可以扩大，成立企业内的财务结算中心或内部银行也可缩小以至委托出去，实行银企连办，工人们领工资直接上银行，从而为企业节省开支，可以说，机关职能的效率不大可能高于盈利性的专业职能公司，所以可以委托出去的职能要委托出去，能向盈利性质转化的职能要尽可能地转化，这是较为开明的作法。
在井队里，技术总的看来较为简单，它也算不上井队的重要职能，但司钻，井架工，场地工是必不可少的，成本核算员的会计功能对任何一个人都是必要的，相对来讲，大班的职能有待改进，它不能变成维修或勤杂工，它应当融进钻进生产的实际工作中去，成为万能工作者，以减少钻井内的冗员膨胀程度。
一个钻井公司的多元开发，市场开拓工作相对而言很复杂，所以必须当作单另的职能专门设立。这些职能工作已完成时，所有的工作人员必须随之取消，换句话说，它是临时性的职能机构。如果我们不对已有组织结构进行循序渐进的新陈代谢，机关人员膨胀便会发生，并威胁到我们企业经营的灵活性。一个公司的领导不能简单的认为所有的职能都是不可减少的，如果我们认真进行各项职能工作，肯定会发现一些过去完全有意义的职能现在已完全丧失了意义，它甚至可能成了企业发展的障碍，能否在各机关科室之间着手于进行一专多能的改进，可以看出这个领导在精简机构上态度是否真诚。
任何一项职能工作的开展都必须是均匀的，不能效仿社会上刮风的作法，如果这样做，不但解决不了现有的问题，反而会极大的损害企业内员工的热情。我们前年投资几千万元购置新设备，今年却拿不出钱来订购基本的物资需要，这便是投资决策失误；今年从成本中扣除5%用于科技发展基金，到了明年却取消了这项投入，这会凉了知识分子们的心。再以安全工作举例，安全活动效果越显著，恰恰越能暴露日常安全工作的无计划性，查出的隐患越多，越说明日常安全管理进行地越不彻底，为什么那么多隐患不能在活动开展之前就消除掉呢?基层需要的是不干扰生产的不定期均匀抽查，决不能事先先通知一声，我们知道很可能检查组前脚刚走，类似的问题可能就又发生了，刮风管理使问题波浪型的存在，消除、积累、再消除、再积累，不稳定的管理造成了各项制度，政策及工作方法的失效。
裁员或精简机构的工作尤不宜采用刮风模式，它毕竟不是“严打”，严打结束之后犯罪活动会长期一蹶不振，而裁员或精简人员不同，一个公司不可以一次性地解决冗员问题。盲目地开展精简工作，就会产生不正当的作法，如把一些人转移到基层中去，或解散队里的工人分散到其他队伍中去，然后几年之后，机关或队里又象往年一样地多了，浩浩荡荡的精简工作变成了虚张声势的“狼来了”，人们丧失了对精简工作的真诚，在企业内刮风或行业内突击各项工作说明了管理者不胜任日常的业务，思想混乱而不会做计划，有效的职能工作要求按计划循序渐进的完成，辽河钻井一公司便是这样完成精简工作的，于平静平稳之中稳扎稳打，不做表面文章，“小步走年年有”，从而跳出了“精简膨胀一再精简一再膨胀”的怪圈。
认真地分析各项职能，我们会发现所遇到的麻烦都是在过去企业最繁荣的时候制造的，那个时候一口井接一口井的打，人员盲目扩编，职能人员盲目膨胀，从而给今天的工作留下了隐患。在明天，倘若钻井行业再次辉煌，就应当竭力避免此类问题再次发生，比如油公司的体制又增设了一些新的职能，如监事会，它与监察部门，和众多的监督部门是否构成了龙王多了不下雨的态势?经营者必须取消不能发挥作用的虚设机构，以维护企业的正常运转。
第二十六节 利润的实现
利润它是这样一种东西，它是由甲方或市场提供的，企业和个人都同需要的收入。而原先我们认为利润来自于对工人的剥削的看法是错误的。利润不是对立企业与工人，而是将双方连结成一个牢不可分的共同体。
在邓小平同志的“科学技术是第一生产力”的观点尚未发展之前，马克思主义在这一方面构成缺陷，它诞生一个经济结构相当简单的时代，几台机器和些许工人构成一个工厂，大体都是这种形式，脑力劳动的贡献便被忽视了，利润因此被误认是“剩余价值”而成为道德说教的牺牲品。
利润中一部分是资本家或所有者资金投入的风险收入，一部分用于扩大再生产或进行创新，剩余的最后一小块实际上才谈得上分给企业内的员工。当今技术变化迅速，经济结构变动巨烈，企业如果要生存下去，利润中的一大部分必须维持企业的创新，否则不能保证十年或十五年之后它仍然会存在下去，唯有创新，才能获得竞争优势，不将利润的很大部分用于发展和创新，企业在短时间很快就会面临破产，那时候所有的人都将失业，所以，经营者需及时地进行裁员，不断地积累自身的实力，这样才对得起企业内那些兢兢业业的员工，而妇人之仁对任何人都没有益处。
有人认为，现代企业制度下的企业谋求利润的最大化，这违背了企业于社会中存在的理由。企业之所以存在，在于它可以向社会提供良好的服务，谋求利润的最大化有时会指引经营者作出短视的决策，从而很快使自己消亡。不论是哪一种类型的成功企业，它们从来谋求的都不是最大的利润，而是长期合理的报酬，这一点可以从第六勘探公司在塔里木的市场经营策略中看出来，这支来自渤海之滨的“胜利铁军”，承包打井并没有完全盯在自己的利益上，如6067钻井队以348.88万元承钻一口4000米的探井，公司并没有多少“油水”。他们在塔里木大会战的环境下逐渐形成了正确的利润思想，甲方有了利益，乙方才能不断追求更大的效益，公司有效益，职工的利益才能得到保证，这种利润观对任何企业都是具有借鉴意义的。
利润的实现因此将与保护主义构成悖论。事实上，保护主义从来都是有害于将来的东西，那些关闭自己油田内部市场的人，错误地认为保障本油田的利益比高效率和低成本更为重要，他们总认为自己的钱还是由自己来挣为好，本油田的测井队伍负责本油田钻井队的测井技术服务，本油田的钻井队使用本油田生产的劣质设备物资，本油田的生产厂家必须使用本地产的劣质原料……这样延伸下去，从而形成了低效率低运作的机制，降低了市场竞争的能力，这是一种整体实力的衰落。
管理者所应考虑的不是是否应该考虑开放市场的问题，而是怎样利用资源，地理及技术优势去提高本油田的队伍竞争实力问题，行业性的垄断如同一个国家闭关锁国一样毫不可取，当然内部适当的保护措施是必要的，但不可以拒绝建立统一开放�